2.看板的运行过程
（1）后工序由于装配加工的需要，从位于该工序入口存放处的取货看板收集盒中取出一枚取货看板，连同空的容器一起到前工序领取经机械加工过的某种物料。每相隔一定时间间隔取货称为定期取货方式；而每当取货看板收集盒中积攒一定数量的看板后再到前工序取货则称为定量取货。
（2）在位于前工序出口存放处找到相应存放容器，将附在其上的生产指示看板卸下，并将取下的生产指示看板按顺序放在相同位置的生产看板收集盒中。
（3）将取货看板取而代之挂在该容器上，并连同容器一起带回到后工序入口存放处准备装配加工。
（4）后工序装配加工过程中开始使用某容器内的物料时，将附在其上的取货看板取下，按顺序放置在取货看板收集盒中。然后，又回到步骤（1），重复上述过程。
（5）将步骤（2）卸下的生产指示看板按顺序积攒到一定批量（该物料的生产批量）。
（6）将积攒成批的生产指示看板附挂在相应数量的空容器上，并连同空容器送到前工序入口存放处准备加工。
（7）前工序按生产指示看板顺序，生产加工出每个空容器所规定的装载数量。
（8）将附挂有生产指示看板的满载容器运送到前工序的出口存放处以备后工序所需。
9.6制造资源计划
制造资源计划（MRPⅡ），并不是一种与MRP完全不同的新技术，而是在MRP和闭环MRP的基础上发展起来的一种新的生产方式。它通过物流与资金流的信息集成，将生产系统与财务系统联系在一起，形成一个集成营销、生产、采购和财务等职能的完整的生产经营管理信息系统。
MRPⅡ编制的计划由上到下，由粗到细。经营计划是MRPⅡ的起始点。按经营计划确定产值和利润指标，并根据市场预测和客户订单情况确定销售计划，将销售和应收账信息联系在一起。再结合企业当前的生产条件，确定生产计划。在制订生产计划时要进行粗略能力平衡，接着按生产计划确定主生产计划。主生产计划以具体产品为对象，它规定每种具体产品的出产时间与数量，是组织生产的依据，同时也是销售的依据。主生产计划必须切实可行。它是MRPⅡ的一项关键输入。若不可行，必然导致MRPⅡ运行失败。当生产能力不够，以致通过有限的调整生产能力的方法仍不能消除这种不足时，零部件就不能按MRPⅡ给出的完工期限完工。这时就要将信息反馈到生产计划，使之作出调整。
可见，MRPⅡ的主线是计划与控制，包括对物料、成本和资金的计划与控制。计划的实施从下往上执行，发现问题时，逐级向上进行必要的修订。实践表明，上述处理逻辑是科学合理的。
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MRPⅡ能够提供一个完整而详细的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体。各个部门共享数据，消除了重复工作和不一致，也使得各部门的关系更加密切，提高了整体效率。从这个意义上来说，MRPⅡ统一了企业的生产经营活动，为企业进行集成化管理提供了有力的手段。
9.7 分配需求计划
分配需求计划（Distribution Requirements Planning，DRP）同物料需求计划在运算方法上是相同的，都是一种分时段的计划方法。在订货批量规则上，往往采用订货点法或期间用量法，并考虑安全库存。分配需求计划依据客户的需求，对照各零售商、批发商、区域仓库和中心仓库的库存量以及在途的库存量，集成销售网点、区域仓库同制造厂家的信息，用补库单的形式，提出对物料的需求，并据此生成制造厂的主生产计划。
分配需求计划是根据物料的需求和库存状况计算各级仓库应有的进货量与进货时间，计算之前必须根据企业的目标来制定一系列的库存政策，如订货批量。这些库存控制的政策将决定物料需求数量和需求时间的计算，并且根据库存条件，提供紧急、延期和停止进货的信息。当仓库某物料库存量小于需求量时，库存配置功能发生作用，它能自动地进行计算，将多级仓库网中的上一层次仓库物料库存按一定比例进行分配。
DRP处理的逻辑是：要卖什么？在哪里卖？已经有了什么？已经订购了什么？还缺什么？什么时候订货？DRP汇总各地的销售需求量，提供给制造厂制订销售计划或MPS计划。
表示了DRP的输入是客户订单、预测需求、库存记录和库存控制；DRP处理之后的输出是为MRP、库存配置和车辆负荷而服务的，它的输出作为后者的输入。从中可以看出DRP的主要功能有分配需求计划、库存配置和库存控制、车辆负荷计划。
小提示
DRP的实施队伍应该在以下方面有较强的能力：一是业务流程重组的能力；二是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对打算支持移动用户的企业更是如此；三是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等；四是实施小组具有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。这对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。
9.8 企业资源计划
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是一种在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，实现业务数据和资源共享、业务处理流程标准化和规范化的集成系统。
ERP的核心管理思想主要体现在以下3个方面。
1.体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠企业自己的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面。其一是“精益生产”（Lean Production，LP）的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，这种关系进而组成了一个企业的供应链，这就是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造”（Agile Manufacturing，AM）的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不能满足新产品的市场需求时，企业会组织一个由特定供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟企业”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”（SE）方法，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3.体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另外，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时作出决策。
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ERP如何适应电子商务
企业资源计划提供商的优势在于广泛地安装了ERP的顾客基础，以及在如订单执行这样的“后台”功能上有实际的限制。最近，企业资源计划的提供商们已经开始减少自己的野心，并集中到后台引擎上，这个引擎会加强电子商务，而不是努力提供建立一个好的电子商务网站所需要的所有软件。确实，专项软件提供商设计的软件能更容易地同电子商务网站结合起来。
1.库存管理的作用与功能是什么？库存成本由哪几种成本组成？
2.有人说“库存是万恶之源”，你认为这种说法有道理吗？为什么？
3.JIT的基本思想是什么？JIT的运作如何实现？
4.MRP的基本思想是什么？它的主要输入和输出有哪些？
5.ERP与MRPⅡ有什么联系和区别？
6.一家大型面包店购买面粉用的是25斤装的袋子。该面包店平均每年使用4860袋面粉。准备订单与接受面粉到货的成本为每次订货4元，年库存成本为30元/袋。
（1）求经济订货批量。
（2）平均库存袋数为多少？
（3）每年需要订货多少次？
（4）计算面粉订购与库存的总成本。
（5）如果年库存成本每次订货增加1元，对最小年总成本的影响额是多少？
案例分析
UPD Manufacturing
UPD Manufacturing生产医院和家庭使用的一系列卫生保健器材。该公司的产品有着稳定的需求，这一目标在卫生保健领域里受到高度重视。最近，该公司在着手检查它的库存订购程序，作为削减成本工作的一部分。
该公司有一种产品是血压测试仪。UPD自己生产这种仪器除数字显示装置以外的所有部件。显示装置每隔六周从供应商那儿订购一次，由于供应商的坚持，这一订购系统从五年前就开始执行。然而，该供应商大约一年前被另一供应商买下，每六周的订货要求已不再起作用。尽管如此，UPD仍然沿用六周订货策略。据采购经理Tom Chambers所言，“除非有人能给我一个改变此策略的理由，否则我将坚持我们以前的做法”。
与Tom的进一步讨论确定了从供应商那儿订购显示装置和接收送货的成本为32美元。
该公司每周组装89个仪器。此外，来自SaraJames会计方面的信息表明，每个显示装置的每周运输成本为0.08美元。
供应商能够非常可靠地交货，订购的货物可以在UPD发给供应商传真后5个工作日内收到。Tom表示，从他的角度而言，提前期的可变性问题事实上已经不存在了。
【问题】
1.用订单间隔而不用每六周的订单会降低成本吗？如果是，什么样的订单间隔最好，订货量为多大？
2.你能推荐一个最优订单间隔吗？请解释一下。
①资料来源：史蒂文森.运营管理.张群，译.北京：机械工业出版社，2005.