道“和”气“顺”才能生财
所有的企业管理者都想建立一种团结协作的企业文化，使员工在一种互帮互助、相互信赖、相互扶持的状态下一起进步。然而，在现实中这种理想状态并不常见，很多企业存在窝里斗的现象，尤其是存在明确竞争关系的中层管理者之间，最终使得这些管理者既做不好管理工作，还拖了企业的后腿。
作为管理者，与同级的关系都处理不好，又有什么脸面和力量去管理下属呢？企业的中层管理者之间存在一些竞争，但竞争应光明正大地进行，如果一味地排斥竞争对手，该合作时不合作，搞得企业内部乌烟瘴气，则是愚蠢之举了。
《孙子兵法》认为，“道”是赢得战争的第一种因素，所谓的“道”，就是让企业内部员工，尤其是管理者之间形成一致的价值观。因为只有员工之间紧密协作，形成强大合力，企业才能从容应对激烈竞争的市场环境。
公元前283年，蔺相如完璧归赵之后，接着又在渑池会上巧妙地跟秦王争斗，维护了赵国的尊严。赵王就提拔他做了上卿，地位还在廉颇之上。
这样一来，廉颇恼火了，他对人说：“我在赵国做了多年的大将，为赵国立了不少的战功，而蔺相如本来是一个出身低下的人，只靠说了几句话的功劳就位于我之上，我实在没脸见人。我要是遇上蔺相如，一定要羞辱他一番。”
蔺相如听到廉颇这些话后，就处处忍让，尽量不与廉颇见面。每天上早朝时，他就称病不上朝。有一次，蔺相如乘车外出，碰巧遇上廉颇，连忙让仆人驾着车子躲开他。蔺相如身边的人看到这种情形都很生气，说蔺相如太软弱了，要离开他。
蔺相如坚决不让他们走，并向他们解释说：“你们想想看，秦王那样威严，我都敢在秦国的朝堂上当众斥责他，我蔺相如再不中用，也不会惧怕廉颇将军。我是在想，强大的秦国之所以不敢侵犯赵国，只是因为我国的文臣、武将同心协力的缘故。我与廉颇将军好比是两只老虎，两虎相争，结果必然不能共存。我之所以采取忍让的态度，正是考虑到国家的安危呀！”
不久，这些话让廉颇知道了。他感到既悔恨又惭愧。为了表示自己认错改过的诚意，他脱掉上衣，背上荆条由宾客领着来到蔺相如家里请罪。一见蔺相如，廉颇就恳切地说：“鄙贱之人，不知将军宽之至此也。”意思是说：我这个粗鲁的人，不知道将军对我能如此的宽宏大量呀！
从此，蔺相如和廉颇这一相一将情谊更加深厚，结成了生死与共的朋友。
正是因为蔺相如的深明大义，使得廉颇形成了与之一致的价值观，并成了生死与共的朋友。两位大臣的团结友好，使得赵国的地位更加牢固。一个企业也一样，只有企业员工团结一致，互相信赖、互相扶持，不进行“窝里斗”，这个企业才能够健康、快速地发展起来。
在企业的经营原则中，很重要的一条就是“和”。企业的成功需要的是每个员工的通力合作，只有大家团结一心，共同前进，才能有洋溢活力的、富有韧性和刚性的集体，才能使得企业在一种和谐的氛围中发展壮大。
今天，个人英雄主义的时代已经一去不复返了，靠个人的力量无法赢得市场的决胜权，只有通过借助他人的力量才能提升竞争力。因此，我们每个人都应该具有共赢思维，善于借助他人的力量，在成就他人的同时也成就我们自己。
日常工作中，由于个性的不同，管理者有时会与同级之间产生一些小矛盾和小误会。这个时候，我们不能因此就与同级过不去，进行“窝里斗”，这样到头来不仅损害了企业的利益，自己的利益也会受到牵连。正确的处理方式是出现矛盾时，主动与同级进行沟通，在第一时间化解误会，然后与同级携手为企业贡献自己的一分力量。企业壮大了，自己也会从中受益。
做企业，学狼不学狗
狼总是夹着尾巴，不像狗总是把尾巴翘得高高的。狗是喜欢窝里斗的，它们见面就咬，一咬就得拼个你死我活。狼不喜欢窝里斗，不做无谓的牺牲。狼就是狼，狗就是狗。狼在草原上肆意驰骋，狗只有看家护院的分。
从1999年12月WTO协议生效的那一刻开始，我们的企业就大喊：“狼来了！”弹指一挥间，几年的过渡期已过，狼真的成为对手的时候，我们才真正意识到自己的弱势。于是，有些专家就提出，与狼共舞，首先自己要成为狼！话是这样说，可怎样才能成为“狼”呢？我们的企业往往习惯于“窝里斗”而不去跟巨头竞争，结果是自己的企业满身是血，两败俱伤。因此，联合起来变成“狼”也是一个很好的方式。可是能联合的又有几家？因为我们的企业谁也不愿意在这个市场上失去自己的领地！不能联合成“狼”，而是窝里斗，只能成为任人宰割的“羊”。
一个企业的管理层不能“窝里斗”，因为这是在内讧，毫无建设性和成长性可言，而且会使员工手足无措。管理层之间应该互相补台，而不是拆台。如今，各企业普遍建立了互补型领导结构，就是希望能够集各人之长，发挥出最大的团队优势。互补型领导结构一般可以划分为四种类型：一是任务互补，比如让CEO负责对外事务，让COO（首席运营官）负责内部管理，或者安排各高管分管不同的业务或业务组合；二是专长互补，比如Adobe公司的CEO有销售和营销背景，而公司总裁兼COO则有工程和产品背景；三是认知互补，像Synopsys公司的CEO德戈伊斯和总裁兼COO陈志宽，虽然都有突出的技术专长，但前者是创意不断的梦想家，后者是脚踏实地的实干家；四是角色互补，比如可口可乐公司的前CEO戈伊苏埃塔唱“红脸”，负责与外部利益相关者搞好关系，而当时的COO伊韦斯特唱“白脸”，目标就是要击垮百事可乐。这些管理层的成员因为能够互补，所以使各自的企业蒸蒸日上。
一些曾经辉煌过的巨子企业倒闭或者破产，很大程度上不是因为市场竞争激烈给了对手摧毁自己的机会，而是因为自己的企业文化不再成为企业成员的信仰，自己否定了自己。
没有人会怀疑，真正能够让企业文化产生衰退现象的最大“硬伤”是钩心斗角。钩心斗角一旦出现，如果负责人不能及时“掐灭于未萌，避危于无形”，它就会传染到每一个企业成员身上，并不断滋生蔓延，进而影响整个企业文化的健康肌体。
在一个企业，一般谁是制造钩心斗角企业文化的始作俑者？研祥集团的老板陈志列曾经说过一句很直白、很地道的话：“一个公司内部钩心斗角多还是少其实是老板起的作用更大一些。老板给出了什么导向，怎么运营这个循环系统是很重要的。也许有一些人在其他单位里，他可能不必通过把工作干好，而是通过把人际关系干好，就能做到他想要的位置或者是待遇。”
如果老板能够洞若观火，明察秋毫，不给下面的人以钩心斗角的机会和空间，那就不会发生这种现象。所谓上有所好，下必效焉。
如何杜绝钩心斗角的企业文化？这在很多企业家看来是一件十分棘手头疼的事情。很多人把西方管理理论当作企业圭臬和行动指南，“言必称希腊”。一位济南老板尝试过后发现：“恰恰是这种管理模式，让人与人之间的距离变得越来越远。企业员工之间同样存在着钩心斗角，企业和谐文化的建立也很艰难，更不要说培养起来的人才能够从心底为企业着想。”
而一位南京的老板似乎找到了答案。他说：“（这）是因为我们企业家本身就没有达到一个社会人该有的品质，没有达到一些基本的做人标准。比如，对父母的孝顺，对家人的关心。一个人对父母都不负责任，又怎么能对他人负责？”这位老板在学习和感悟之后，回到家给自己的母亲洗脚。后来他将这一项“礼规”说给中层领导听，让他们体会母亲的不易。没想到，这种做法在全公司得到了员工的肯定。而该公司曾一度盛行的钩心斗角的企业文化也销声匿迹了。
据说，著名品牌——天山味精在改制前是八一糖业有限公司的一家下属企业。八一糖业破产后，天山味精实行改制，其时受到了政府有关领导前所未有的重视，并给予了一系列的优惠政策。可是在几年之后，天山味精日益萎缩，还面临着二次破产的境遇。董事长、总经理龙卫东对此感叹：“当他人在一心一意发展壮大自己企业的时候，我的企业却在钩心斗角、争权夺利，这才是天山味精公司难以快速发展的重要原因。”龙卫东一语道了天山味精的“硬伤”，是钩心斗角的企业文化害了它。所以，我们每个人、每个企业都要自觉自律，绝不能窝里斗。
“窝里斗”会导致内战内行，外战外行。团队不团结，就会毫无战斗力，就有被人吞并和取代的危险。家庭窝里斗，就会兄弟反目，父子成仇，事业荒废。中国企业，无论是从规模、还是技术水平抑或品牌上看，都不如跨国公司。如果还“窝里斗”，那赶超世界就只能是一个遥远的梦了。