不要“欺负”中层
如今有两种“极端派”老板，一种是“极端官僚主义者”，他们非常相信中层干部的话，帮着中层“欺负”基层员工；还有一种是“极端民主主义者”，他们总认为“真理掌握在老百姓手中”、“群众说的就是对的”，常常帮着基层员工“欺负”中层。
这两种管理方式都是不合理的，尤其是帮着员工“欺负”中层。
随着近几年“官僚主义作风”被打压，“民主风”盛行，一些企业的中层们算是倒霉了。这些企业的老板或高管过于重视“基层的声音”，只要基层员工打自己主管或部门经理的“小报告”，他们马上就会把这些中层领导叫来臭骂一顿，为基层员工“做主”。这样一来，中层干部在他们的下属面前“灰头土脸”、“威信全无”，再也不敢放手管理。
其实相比于“官僚主义”，这种“过分民主”的危害更大。原因很简单，“中层”是任何一种组织中最为重要的一个环节。它起到了“承上启下”的作用，既要领会传达高层的思想和方向，又要承担组织管理基层员工进行具体操作的责任。中层就像一个承载着企业前途与命运的齿轮，只要出现“故障”，企业这架庞大的“机器”就会顷刻间崩坏。
所以，老板与高层管理者一定要倍加珍惜与呵护中层干部们，他们真的“伤不起”。
现在有很多老板和高管总是喜欢在基层员工面前训斥中层干部，甚至是毫不留情面地臭骂。这样做一方面可以显示一下他们有多“民主”；另一方面还可以炫耀自己的“权威”，他们会一边骂中层干部一边在心里想：谁也别忘了，我才是真正的“领导”！
很多情况下，这些老板和高管都是故意这样做的，仅仅是为了显示一下自己的权威，找个机会就小题大做，臭骂中层一通。久而久之，中层干部就会变得不敢管事，也不愿管事，中层这个承载着企业前途和命运的“齿轮”就会逐渐老化、钝化，最终失去其应有的功能。而一个中层“机能失调”的企业必将迎来整体的衰退，直至最终灭亡。
并不是所有的“百姓”都是善良的，“民”中偶尔也会有“刁民”的。尤其是在中国这个百姓普遍不懂管理学，人情关系错综复杂的社会，就算本质善良的人也会因为思维局限变成“刁民”。在这种环境下，只要中层大胆管理，就必然会得罪人。这些对中层心怀不满的人，如果能够“幸运”地碰到一位“重视民意”的“好老板”，肯定会去“进谏”甚至是“哭诉”。如果老板仅仅是听了这些员工的一面之词就立即迁怒于中层，迫不及待地“为民申冤”，就会掉入某些“刁民”的圈套，成为他们泄私愤的工具。
退一步讲，即使中层真有不对的地方，应该受到批评，也应该注意批评的方式与方法，不要过分刺伤他们的自尊心。更重要的是，要充分顾及他们在自己下属面前的“面子”与“权威”，切忌在其下属员工面前不留情面的“痛斥”。
如果中层在其下属面前“颜面尽失”的话，他们就会逐渐失去在员工中的“威信”，甚至被员工看不起。这样做不但会极大地伤害中层的工作积极性，而且会极大地妨碍到他的团队的执行力，最终贻害公司的整体利益。
总之，老板和高管们千万不要随便“欺负”中层，他们真的“伤不起”。
别让中层干基层的活
每一个稍具规模的企业都有基层、中层和高层之分，但是在很多企业中都会出现这样的现象：中层干基层的活儿，高层干中层的活甚至连基层的活儿也一起包了。
姜汝祥博士曾在他的著作中说：“中层只有两种选择：要么作大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。要么作放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。”
大多数中层都是从基层中提拔起来的，所以他们很容易犯一个错误：找不准自己的位置，职位变了，思维没变。已经当上了经理，可心里还是一个员工。
当中层出现这样的问题时，领导应该及时点醒，而不是把中层甚至基层的活揽到自己身上。
松下幸之助曾发现他有这样一个中层部长。
1933年7月，松下发现家用电器中，使用小马达做驱动的电器愈来愈多，于是松下决定投资开发小马达。
过去马达都用在机器里，但是家用电器的现代化趋势，使得像电风扇那样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用小马达。松下相信，家用电器大量使用小马达的时代即将到来。
于是，松下幸之助委任一个非常优秀的研发人员担任新产品研发部部长。中层接受任务后，带着部下买来的GE生产的小马达，着迷地拆卸与研究。有一天，松下幸之助正好经过中层的实验室，看到中层这么工作，狠狠地批评了中层一顿。
松下对中层说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维！公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使每天干48小时，也完不成那么多的工作。所以作为研发部部长，你的主要职责就是造就10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，否则我为什么让你担任研发部部长呢？”
中层的任务就是找准部门的目标，向它冲刺。对目标的冲刺可以超越战略的期望。一个公司的强大，一定是能量递增的结果。中层超越高层的期望，下层才有可能超越中层的期望。所以，超越期望的关键在中层。
作为领导，首先要使用好自己手下的中层，否则，不仅需要事必躬亲忙得脱不开身，还会打乱能让公司效率最大化的“层级管理”，得不偿失。
打造“黄金中层”
中层是企业承上启下的管理者，一个企业能否有效地运作，能否形成有战斗力的团队，往往要看一个企业有没有一个优秀的中层队伍。
企业想拥有一个“黄金中层”，重在倾力打造，但培训必不可少。
对中层管理者要进行理论上的培训。
尽管中层管理者当中有些已经具备了一定的理论知识，但总体上还需要在深度和广度上接受进一步的培训。理论培训是提高中层管理者管理水平和理论水平的一种主要方法，这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等形式，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等。
理论培训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新的发展动态，有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，我们可借鉴德国的一些培训中心的做法。他们在对中层管理者进行培训时，实行一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些企业中经常遇到并需要及时处理的问题，编成若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。
为了更为密切地观察受训者的工作情况，还可以将其设为副职。
这种副职常常以助理等头衔出现。有些副职是暂时性的，一旦完成培训任务，副职就被撤销，但有些副职则是长期性的。无论是长期的，还是临时的，担任副职对于接受培训的中层管理者都是很有益的。
这种方法可以使配有副职的中层管理者很好地起到教员的作用，通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，由此培养他们的工作能力。而对于受训者来说，这种方法又可以为他们提供实践机会，观摩和学习现职中层管理者分析问题、解决问题的能力和技巧。
有计划地提升也是常见的培训方式之一。
它是按照计划好的途径，使中层管理者经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。这种有计划的提升，不仅管理者知道，而且受训者本人也知道，因此不仅有利于上级对下属进行有目的地培养和观察，也有利于受训者积极地学习和掌握各种必备知识，为将来的工作打下较为扎实的基础。
当有人度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织便指定某个有培养前途的下级中层管理者代理其职务，这样，就可以使用临时提升的办法来考察并提高下属的能力。临时提升既是一种培养的方法，同时对组织来说也是一种方便。代理者在代理期间做出决策和承担全部职责时所取得的经验是很宝贵的。与此相反，如果他们只是挂名，不做决策，不真正进行管理，那么在此期间能得到的锻炼就是很有限的。
除此之外，还可以对中层进行职位轮换。
职务轮换是使受训者在组织内部不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。
除了以上介绍的方法之外，还有许多具体的方法，例如辅导、研讨、参观、考察、案例研究、深造、培训，等等。总之，组织各部门在具体的培训工作中，要因地制宜，根据自己的特点以及所培训人员的特点来选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。只有这样，才能打造出一群真正的“黄金中层”。