大权要独揽，小权要分散
领导并不意味着什么都得管，要懂得放权，但放权也是要有底线和原则的，否则会把自己搞成“傀儡”。领导对权力最合理的处理方法就是大权独揽，小权分散，做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合。
《韩非子》里有这样一个故事：
鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表现上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”
阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这样的人处理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
赵王重用阳虎的例子给我们现代管理者的一个启示就是，管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。这样既可以充分地利用人才，又可以避免因下属异心而导致管理上的危机。
“用人不疑，疑人不用。”管理者要做好授权，就应当放手让下属去干，不随意干预下属的工作，这样才能充分调动下属的积极性，激发出下属的潜能。
《吕氏春秋》记载，孔子弟子子齐，奉鲁国君主之命要到亶父去做地方官，但是，子齐担心鲁君听信小人谗言而从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权发挥其才干。于是，在临行前主动要求鲁君派两个身边的近臣随他一起去亶父上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时地摇动二人的胳膊肘，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。二人回去之后，向鲁君报怨无法为子齐做事。鲁君问：“为什么。”二人说：“他叫我们写字，又不停摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们。我们没法再干下去了，只好回来。”
鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到亶父向子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于亶父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。
子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥其才干，亶父得到了良好的治理。
这就是著名的“掣肘”的典故。
后来孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”
古今的道理一样。管理者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予其职务相称的权力，放手让下属去干，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。
用分权来制权
春秋战国时期，齐桓公不计前嫌任用管仲被传为千古佳话，但这用才背后隐藏的集权与分权的辩证关系更能警策后人。
齐桓公在任命管仲之前曾经征求臣下的意见，让同意的人站左边，不同意的人站右边，唯独东郭牙站在中间。齐桓公不解，问之，东郭牙说：“您认为管仲具备平定天下的能力与成就大事的决断力，还不断增扩他的权限，难道您不认为他也是一个危险的人物吗？”
齐桓公沉默了一会儿，最后点头。于是，他便任用鲍叔牙等人牵制管仲。
这个故事告诉我们的是：
首先，管理者要有分权意识，要像齐桓公那样敢于分给管仲等人以相当的权力。事实表明，管理说到底是用人成事的艺术，管理者只有善于发现贤能之士而授之以权，使之各负其责，各尽其能，各展所长，才能成就一番事业。
其次，在分权的过程中，要防止集权现象的产生。管理者应深刻明白，权力不受监督、制约就必然产生腐败，设法在下属之间形成权力制衡关系，以防止少数人专断和产生腐败现象。
当今，是一个讲究分权制衡的时代，为了防止权力腐败，任何人的权力都必须接受监督和制约。不过，人类社会演绎到现在已经不同于千百年前的专制王权，所以权力制衡是必要的，但这主要是为了防止某些人的个人专断和权力变异，而不是为了巩固上级领导的权力，更不是统治者所推崇的那种分权治下的权术。
中国行政制度自古就十分重视分权制衡的必要性。
秦汉时，中央设三公九卿。三公指丞相、太尉、御史大夫，他们同为宰相。丞相总领百官，处理万机，为国家最高行政首长；太尉掌军事，一般由皇帝亲自兼任，或缺而不授；御史大夫掌图籍章奏和监察。行政权、军事权、监察权分立。丞相地位最高，权力最大，上听命于皇帝，下有御史大夫监察弹劾。而且丞相又分为左右，因此，丞相要受到诸多牵制。太尉负责国家军事，废置无常，掌管武官的选授和考核等，但无调兵权。御史大夫地位比丞相、太尉要低得多，但可以监察文武百官，纠弹丞相、太尉。
这种互相牵制的艺术固然可以使权力均匀分散，让重要权力集中于中央、君主，然而也存在一些弊端，比如多设官吏会造成机构臃肿，人浮于事，影响行政效率。而且多设官吏，正职之外又设副职、监察官来互相监督牵制，以禁止别人以权谋私；如果副职、监察官也想以权谋私，谁又来禁止他们呢？再派人牵制副职、监察官，势必造成人人自危的局面。
因此，分权制衡要有目的，要有针对性，不能盲目安插牵制职位，防止陷入类似于北宋末因冗员过多而不得不变法改革的困境。
要驾驭好集权和分权这两把剑的确并非易事。管理者可以参考松下幸之助的一些管理办法：
分散与集中结合得比较紧密。一方面，松下公司的事业部，是权、责、利相统一的独立核算的经营单位，事业部的部长被授予公司总经理那样的大部分权力，在产品开发和人、财、物与供、产、销等方面都有自主权。另一方面，事业部又要接受总公司的财务管理和严格考核。
松下幸之助灵活地运用这个事业部的制度，不断地根据企业内外环境的变化对集权和分权进行合理的调整。
有了良好的组织机构，还需辅以合理的责任制，使每个部门、每个工作人员各司其职、各尽其责，高质量、高效率地完成各自承担的任务，使领导系统的整体功能建立在合理的、明确的职务分工、责任分工、权力分工和合理的利益分配基础之上，这样有利于克服职责不清、功过不分、不讲效率的现象，有利于增强工作人员的事业心和责任感，发挥其主动性和创造精神。