分清“管理型人才”与“业务型人才”
如今有很多企业对管理的概念不明晰，极大地混淆了管理和业务的关系。其实，管理与业务本是两码事，业务好的人未必懂管理，管理好的人也未必精业务。
业务对企业来说，就是赚钱的具体途径、手段，而管理就是把赚钱这件事做好的方法。这两个概念乍看上去似乎没什么区别，深究起来其实大有不同。做事的方法往往比事情本身重要，因为只要有好方法，做起事情来事半功倍，效率非常高。
现在有很多企业都存在以业务来判断管理的惯性思维。它们的用人思维往往是这样的：提升某位员工当经理，是因为他的业绩很出色，或是因为他们干的时间长，业务经验很丰富。
这完全是一个错误的逻辑，一个人的业绩好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个团队负责的。把干的时间长，经验丰富作为评价一个人是否适合做管理者的依据之一，难免有失偏颇。因为一个人干的时间长，只能证明这个人办事的熟练度高而已，未必能证明这个人办事的理念先进、思维明晰、富有创造性和具有高效率。办事的熟练度高，未必能证明办事的质量高，这是两码事。而且丰富的经验和高熟练度往往会让人产生思维与行为的惯性与定式，从而使人变得固执、抱残守缺而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的“经验主义害死人”。
我们经常会看到这样的场面，一个在某个行业工作了很久的人，为了否定一个新人的创新建议而说这样的话：“在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长？”这么一句蛮不讲理的话往往会把新人堵的哑口无言，进而扼杀了很多富有创造性的想法和建议。一件事情的对与错取决于这件事情的本身，而不取决于看谁干的时间有多长。我们如果要否定一个人，就应该拿出充分否定这件事的证据，而不是摆老资格。
实际上，在现实生活中，这种思维的害处已经无所不在了。我们经常可以看到，一个在基层岗位业绩非常耀眼的业务人才，被提拔到了管理者的岗位上后便迅速凋谢；我们还可以看到，有很多管理得一塌糊涂的企业，其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的业务高手。
“管理型人才”和“业务型人才”有很大区别，一个好士兵未必能成为一个好将军。作为领导一定要将这两类人才分清，避免混淆概念，埋没人才。
用人就要用他最突出的地方
作为一个管理者，应该一分为二地看人，某个人在某方面有突出的地方，就一定会有不突出的地方。这需要管理者在用人时，准确把握其优势和劣势，发挥其长处，避免其短处。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此，培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比正常人熟练得多。
于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。
由此可见，管理者只要用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点不是一成不变的，而且长处和短处是相伴而生的，常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显。
至于那些胆大艺高、才华非凡的人由于某种原因而受到歧视、打击，这些“怪才”管理者更要理解他们的苦衷，尊重他们，为他们提供一个发挥才能的空间。如果管理者跳出传统的思维定势，从客观实际出发，有针对性地用人之短，往往能起到意想不到的效果。
一家公司的招聘登记表格中，有这么一栏：“你有什么短处？”有一次，一位下岗女工来应聘，在这一栏填上了“工作比较慢，快不起来”。朋友一致认为，她是不可能被录用的，谁知，最后老板亲自拍板，录用了这位女工，让她当质量管理员。
老板说，慢工出细活，她工作慢，肯定会细心，让她当质量管理员错不了，再说，她到过许多地方应聘，没有被录用，到这里被录用了，肯定会拼命地干，以后，我们公司肯定不会有退货了。结果，正如老板所预言那样，她工作成绩显著，公司的确很少有退货了。
在这个案例中，老板充分发挥了“从短见长”的才智，充分发挥了各人的优势取得了成功。管理者需要注意的是，越是天才越有缺陷。有缺陷的天才就因为他有一方面的欠缺，才有了另一方面的优势。反之，样样精通的人成不了天才。因为样样都会的人意味着他样样都不会，一个人只有专注、专一、专心，他才有可能成为天才。
李响在美国化工公司中国分公司担任技术员。他的专业能力很强，不仅对自己工作范围内的技术问题能够轻松解决，还时常跨部门研究，经常帮助其他部门的同事搞定科研难题。他对研究技术表现出非常人所拥有的兴趣，经常为了弄懂一个小问题，而加班到深夜。公司的领导很器重他，不仅送他去公司总部进修，还时常让他担任科研项目负责人，李响每次都能出色地完成。
但是李响有一个致命的缺点，那就是不善于与人沟通，缺乏团队合作精神。在本部门内部，只要别人不喊他的名字，他绝对不会说话。在他带领的科研项目中，他往往只是简单地发给大家一个任务表和计划表，就不再交代什么。下属们每次都要反反复复地找他沟通好几次。并且他很固执，当别人与他探讨技术方案的时候，无论对他提出的方案有任何反对意见，他都不接受，即使只是细小的修改他也寸步不让。总经理感到很头痛，却无良策。为了不限制他在技术上的发挥，只好委屈他人，任其由着自己的性格进行工作。
需要提醒的是，管理者在用有缺点的下属时需要掌握的一个重要原则，就是要做好控制，不然就会纵容下属犯错。有家鞋厂的会计，他在管账时经常出错。但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。待了一年，业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总慧眼识珠，把一块石头变成了金子。但一次偶然的机会，公司让他负责购进原材料。由于他的粗疏大意，被别人以次充好，公司一下子损失一百多万。
在很多管理者看来，短就是短，但殊不知，短也是长。即所谓：“尺有所短，寸有所长。”清代思想家魏源说：“不知人之短，亦不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长。则不可能用人。”中国智慧充满了辩证法，就看管理者是否具备这样的眼光。