其次是市场化运作的项目机会增多。一是我国环境保护政策实施后，以前需要通过开山伐林铺设管道、电力网线的原始作业受到遏制，直升机铺设管道、直升机架线等作业开始应用。随着我国经济的发展对电力、石油石化等涉及国家战略安全的行业部门提出了新的更大需求，以及我国人工成本的增加和人民币升值等因素促进了通用飞机使用成本的下降（例如电力架线，3年前使用直升机的价格是农民工的5~10倍，现已降到2.5倍），国内应用通用飞机的市场领域进一步扩大。二是随着我国人均收入的增加，特别是中、高产阶层人数的增多，增加了使用、购买、租用通用飞机的需求。三是包裹快递等业务发展增大了对通用飞机的需求。四是通用航空市场的繁荣，以及国家民航总局对扶持飞行员培训政策，加快了通用航空（飞行、机务等人员）培训市场的发展。
2.国家政策的推动
国家政策为我国民用航空提供巨大市场空间，对我国通用航空的快速增长起到了强劲的推动作用。1996年中国民用航空总局制定了《关于发展通用航空若干问题的决定》；2000年国家做出发展支线飞机决策；2003年我国实施了《通用航空飞行管制条例》和《全国低空域管理改革试点方案》；2007年我国决定发展大飞机。在国家政策推动下，国内企业（如海航集团）进入国内通用航空市场有了良好的机会，国外企业则通过与国内企业的合作进入国内通用航空市场，近几年通航企业逐年增加，进而促进了我国通用航空机队总量、通用飞机总量、年作业量的持续增长。
3.双方发展需求的驱动
我国通用航空运营业务量，目前主要集中在中信海洋直升机公司、中国飞龙专业航空公司、东方通用公司及金鹿公务机公司等几大“家族”。在海航集团现有业务板块中，通用航空业务较小，海航集团通过重组飞龙公司，一方面进入通用航空作业市场，形成新的业务板块——通用航空产业板块；另一方面弥补其支线航空运输在东北地区布局上的缺憾。同时开辟哈尔滨为新的运营基地，进而进入整个东北市场。飞龙公司与海航集团重组，首先是将最强劲的竞争对手化为合作伙伴，有利于提高竞争力，其次是通过引进先进的管理运行机制，引入外部投资和战略合作伙伴，可打通“通用航空作业、小型航空器公共航空运输、飞机维修、航空培训”等业务发展“瓶颈”，有利于飞龙公司业务做大做强，进而推动通用航空产业升级，为集团公司开展民用航空运输业务创造条件。由此可见，飞龙公司需要海航集团注入新的活力，海航集团选择飞龙公司寻求新的增长点。
飞龙公司目前，从其主营业务中的“通用航空作业、小型航空器公共航空运输、飞机维修、航空培训”等业务和其财务状况等层面上看，资金短缺、人才短缺，资产陈旧，维护成本高是严重制约因素，从而造成了通用航空市场份额徘徊不前，业务增长速度明显落后国内行业总体增速（1999—2004年行业增长88%，飞龙公司增长38%），效益不高、资产质量较差等问题严重影响着发展，亟需引入外部投资和战略合作伙伴。
海航集团经过10多年的发展，以其规范的管理机制、丰富的资本运作经验、充足的市场资源和人才资源，形成了以航空运输业为主体，集航空运输、机场管理、酒店服务、旅游观光及其它相关产业于一体，拥有各类飞机136架、合并总资产539亿元人民币，合并主营业务收入186亿元人民币的大型航空企业集团。海航集团拟在目前拥有的“航空运输，机场管理，酒店经营，旅游服务，商业及其相关产业”板块基础之上，通过合作重组飞龙公司进入通用航空市场，形成其新的通用航空产业板块；建立新的运营基地、开发新的区域市场，完善战略布局。因而，飞龙公司正是海航集团进入通用航空市场，形成干线、支线、通用航空业务协调发展和东、南、西、北市场布局完善的最佳合作伙伴。
4.双方优势明显
——飞龙公司
首先，具有“中国公司”这个优质无形资产。飞龙公司是中国民用航空总局批准的第一家地方通用航空公司，在通用航空领域曾经创造了很多全国“第一”，形成了“中国飞龙”的品牌效应。
其次，拥有主营业务优势。20多年来，飞龙公司的经营业绩在国内通用航空市场享有一定声誉，其机队规模、飞机数量、作业量和效益逐年增长。飞龙公司2004—2006年三年公司年作业量在8000小时左右，约占全国通用航空作业量14%，形成了集通用航空作业、培训、试验、旅游、包机、托管、商业运输、飞行器维修和改装等业务为一体的国内通用航空知名企业。
第三，积累了丰富的通用航空作业实践经验。例如，1987年执行海洋执法、维权灾害监测任务；1988年征服新疆“死亡之海”完成吐鲁番盆地航空物探任务；1999年随科学考察队第一个进入极地飞行，至今先后6次赴南、北极执行科学考察任务；2005年组建“尼泊尔飞龙航空有限公司”，成为我国在境外组建航空公司的第一家。
——海航集团
首先，具有品牌效应。在市场上享有声誉，是我国第四大航空运输集团公司，已成为国内外知名的大型航空企业。
第二，拥有3大优势。一是体制优势。经过14年的探索，海航集团在加强企业内部管理、市场开拓、对外融资、与国企合作重组等方面所积累的先进管理体制和运行机制及丰富实践经验。二是产业优势。突出体现在“支线航空、飞机维修、航空培训”等业务优势上。其大新华快运公司是中国最大的支线航空运输公司；其11家航空公司所形成的庞大飞行人员队伍、1400多名具备多项维修资质的机务维修人员队伍和其11家航空运营基地可以为重组公司快速发展提供多方面的支持和运营保障。海航集团的航空培训资源可为航空运输业的发展提供专业人才保障和降低人力资源成本。其三亚航空培训学院的飞行训练中心通过CCAR-142部认证，取得训练资质；并与德国汉莎合办了培养飞机维修人员的技术培训公司。三是融资优势。海航集团与国内各大金融机构和国际著名投资机构都保持紧密合作关系，拥有通畅的国内外融资渠道，其财务公司可提供财务支持和金融服务，租赁公司可以提供融资租赁、经营租赁、委托租赁等业务。
第三，具有丰富的国企重组和资本运作的经验。已相继重组了多家国有企业，其民用航空运输量已稳居国内航空运输公司第四名，形成了“一业为主，多种经营”的发展格局，有进入通用航空市场的迫切需求和实力。
5.优势可互补
首先，双方合作重组，既可享用飞龙公司的“中国公司”这个优质无形资产，又能借助海航集团的优势和实力、机场和市场等资源，既可进一步扩大飞龙公司的通用航空作业市场份额，又可进入海上石油服务等新的工业作业领域，促进通用航空作业的快速增长。
其次，双方合作重组，飞龙公司可借助海航集团的机制、管理等优势，从根本上解决自身发展中难以解决的体制机制障碍，加快通用航空的发展步伐，同时进入民用航空运输领域，寻求新跨越，有利于飞龙公司实现做强做大的战略目标。海航集团通过飞龙公司这个平台进入通用航空市场，既新增了业务板块，又填补了支线航空运输板块在东北地区的空白，为开辟新的运营基地、开发新的市场准备了基础，有利于其实现干线、支线、通用航空协调发展的战略布局。
第三，双方合作重组，通过通用航空板块，借助海航集团海外融资渠道，发挥资本运作优势，共同将重组后的飞龙公司打造成国内外竞争能力强和拥有知名品牌的通用航空产业集团。同时可进一步整合集团公司其他通用航空资源，开拓新的产业领域，在更宽泛的领域寻求更大发展。
（二）重点与难点
一是思想统一问题，这是合作重组的首要问题。
二是员工切身利益问题。飞龙公司成立至今已20多年，历史沉淀的负担，尤其是一些老职工、或即将退休的员工和干部职工的安排等涉及个人切身利益的问题。
三是重组公司治理结构、股权结构设置是合作双方关心的重点，需要做好顶层设计。
四是重组后的飞龙公司发展问题需要高度重视，应做好战略规划及实施方案。
四、合作重组的目标、原则和方向初探
与海航集团合作重组飞龙公司，对做大做强集团公司通用航空产业，联合开展民用航空运输业务，提升集团公司产业竞争力有重要作用。
（一）目标
集团公司通过海航集团重组飞龙公司，应在做大做强通用航空运营业务、促进飞机制造业、支持保障服务业的繁荣与发展的基础上，实现集团公司进军民用航空运输市场、军民融合谋求更大发展、提高产业竞争力的蓝海战略。
（二）原则
1.应本着“优势互补、互惠互利、真诚合作、讲求实效”原则，积极促进双方生产要素的合理流动和有效配置，实现双方共同发展。
2.应按照“一项、一议、一签”原则，建立双方协调沟通机制，及时协商、解决通用航空合作重组中的有关问题，并不断研究和开发双方新的合作领域及项目。
3.应坚持“需求牵引，优化资源，资本运作，产业发展”原则，加快重组、加强合作，打造具有竞争力和拥有知名品牌的通用航空产业集团，推动集团公司通用航空产业发展。
（三）方向及主要任务
集团公司通过海航集团重组飞龙公司后的新飞龙公司将依托新的机制和资源优势，大力开发政府市场和企业服务市场，做大做强通用航空业务，同时进军民用支线航空运输市场。
1.巩固和发展通用航空作业市场
飞龙公司现有的一些传统通用航空作业市场随着我国经济持续稳定发展，十分看好。例如，国家对航空护林提出新的要求，航空护林由原来每年2季变成了目前的每年3季。为此，重组后1~3年内，新飞龙公司将在全国范围内加大对农林业、电力巡线等传统通用航空市场中盈利性业务的开发力度。
（1）发挥集团公司、海航集团与国家农林部等政府部门的关系资源，在巩固现有人工增雨等市场的同时，通过租赁或购买适用机型（如米-171）进一步拓展航空护林市场，使新飞龙公司在航空护林防火的市场份额在现有基础上增长30%以上。
（2）在提升现有运营飞机利用率、巩固已有电力巡线市场的同时，为满足国民经济建设对电力供应提出了直升机放线、巡线、架电塔等新的作业需求，与各省市电力部门（如国家电网公司）合作，通过购买如HC-120直升机、高原型小松鼠飞机、米-26直升机的措施解决机型老化、不适应市场需求的问题，加大对各省市电力巡线/放线/架电塔/水冲洗等带电作业市场的开拓力度，迅速稳定和进而占据东北、华南、西南、华北地区通用航空服务市场。
2.形成对全国通用航空市场的整体布局
在重组后5年内，通过海航集团的经营网络、航班保障、机场地面服务体系等资源，开拓现有通用航空市场之外的其他市场，在全国主要城市建立运营基地，形成对全国通用航空市场的整体布局；在条件成熟，将集团公司现有分布在各地的其他通用航空公司和机场、地面支持及其他服务业务等纳入整合范围。