1.灵活的选才准则
英特尔在经营中需要财务人才、技术人才、管理人才等各种各样的人才。但是在选纳人才的时候，也经常会略过这些专业人员，而招其他在某一个领域做特定工作的人，如市场人员、财务人员、工程师、科学家等。原因在于英特尔看重的是候选人是否符合岗位的要求。
英特尔在根据自己的需要确定了自己所需人才的基本条件后，公司的招聘就开始围绕这一要求展开了。
首先，确定是从有经验的人当中还是从新人中招纳这类人。这实际上还涉及是自己培养还是挖别人墙角的问题。
有经验的人才有其无可替代的优点：
● 他们已经具备了相当的能力与技巧，能够独当一面。
● 公司使用他们投资少，却可以立竿见影。
● 由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要的学习成本）。这也是许多公司所看重的。
同时他们的缺点也很明显：
● 其忠实性很值得怀疑。
● 可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以往单位作风的影响。
新人的优缺点也一目了然。他们的优点在于：
● 学历高。
● 与公司融合快。
● 适应性强。
● 潜力大，一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感。
缺点在于：投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。
通常，在企业新设之初，企业为了好的开端，比较倾向于招收有经验的人才；而企业有了基础后，一般更愿意吸收新人并加以培养。英特尔正是这样做的。现在英特尔一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才易于在年轻的时候（20~40岁）出成绩，而且他们刚走出学校，对最新事物很敏感。
其次，就是如何进行招聘工作，并保证所招收的人正是公司所需要的人才。
英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按三个步骤进行：
第一步是初步面试。
一般情况下，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行。通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息。其中，应聘者必须符合的首要条件就是，认同英特尔的企业精神和企业文化，即客户第一、自律、质量、创新、工作开心、看重结果。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评定，以确定进入下一轮应试的人员名单。
第二步是进行标准化的心理测试。
这一步通常是由在公司外聘请的心理学者主持进行。英特尔根据测试结果进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识和管理技能技巧。心理测试的结果一般只是为最后确定人选提供一个参考依据。
第三步是进行“模拟测验"。这是最终面试，也是决定应聘人员是否入选的关键。
应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员交替担任不同的角色，以测试他们处理各种实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成的专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一位应试者做出综合评价，提出录用意见。
“模拟测试" 最大的优点在于，应聘者的“智商" 和“情商"都能集中表现出来，能够客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事"，为今后的发展打好基础。
英特尔最注重的是应聘者在面试尤其是最终面试中的表现。这个面试是由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，而且也包括公司内部的员工。因此被10 个人面试后才进入英特尔并不稀奇。英特尔中国区公关经理周红旗先生就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定" 才被录用的。
在面谈过程中，英特尔会向应聘者承诺：有头脑的人在这里不会受挫，因为英特尔给员工创造很多机会，允许员工冒险，鼓励大家走得更远。而像应聘者很有头脑、却在上司那里受挫的情况在英特尔是不会发生的。因为英特尔是一个很平等的公司，在那里不会有很多层的经理，每一个员工都可以在自己的级别上做出决定，而不需要什么事情都去向上级请示。
另外，英特尔还向应聘者许诺，给予他们很具竞争优势的工资、福利及各项待遇，特别是新员工一进门就有股权，包括刚招进来的大学毕业生。这很有诱惑力。
英特尔的这种“招聘三部曲" 为公司选纳了大批的优秀人才，同时也充实了公司的后备力量和创新力量，使公司能够永远有新鲜的血液，保持高度的活力。
2.有效的授权
有效授权是企业管理者将他们认为该完成的一部分事情，交由其下属并按其规划的方向逐一执行。授权是英特尔提高经理人单位时间产出的途径之一，这其中也有三大关键要素：
（1）明确规定授权范围。让下属明白应该在何时达到预期的成果，而且是越明确越好。例如主管可能会告诉某个部门经理说：“我认为这项产品的开发工作做得不好，你本人要多花些工夫了解，然后再告诉我出了什么差错，有什么解决之道，请在 30 天内给我一个完整清楚的报告。"
（2）继续追踪。例如这位经理是否在30 日内完成他被指派的任务，到那时候情形又变得如何，是否需要更多其他的行动？
（3）在完成任务后，要给予员工适当的肯定。例如哪位经理如果如期完成报告，而且结果相当令人满意，主管就应该马上告诉他以及他的团队：“处理得很不错。" 可是如果成果不尽如人意，主管也会立即毫不留情地说：“你们做得还不够，这个产品应该再改进，才算是真正的成功。你和你的小组应该再试试三个可能的方法，才能更进一步提升性能。"
有效的授权并不是要将主管的责任抛在脑后，完全不顾及结果，也不采取应有的措施。相反，好的主管应该对期望的授权结果，作明确指引。
3.参与式决策
在高科技产业中，不论是在技术上还是在市场策略上，都将会面对许多困难。许多日本和美国的公司习惯用“商讨" 的方式来做出决策，由很多特定的人经过不断的讨论来达成共识。英特尔所使用的决策方式，却非如此，而是一种被称之为“参与式决策"的方式。
英特尔公司的上层管理者经常会与员工们公开交换意见，采纳各种观点，最后得出最好的解决方案。
1984年，英特尔公司正如火如荼地研究 386的设计，原计划是要在当中加入快取记忆体，但工程部门在处理上有些困难，公司认为快取记忆体是提升处理器性能非常重要的因素，因此坚持要求这一小组无论如何也要找出解决的方案。
然而有几个人不同意公司决策层的这个见解，跑去找总裁。他们指出，由于摩托罗拉当时已经抢先推出了32位元的产品，所以公司应该尽可能赶快让386上市，以免丧失商机。如果公司坚持要加入快取记忆体，就会延误产品上市的时间，386晶片的体积也会更大。最主要一点是，由于过去从没有将快取记忆体放入微处理器的经验，公司得花更多的时间去说服客户采纳，这样一来，等于是给竞争对手提供更充裕的时间，去取得市场占有率。
在听完所有意见后，决策层很快就采纳了这个将386的快取记忆体拿掉并尽快上市的建议，后来事实证明这是明智的决定。386较原先计划更早上市，而英特尔也因此在 32位元微处理器的竞争中，将摩托罗拉甩在了后面。
正是由于这一些具有不同意见的人勇于表达他们的不同见解，细致切实地向决策层分析解释他们的理由，公司才终于做出最正确的决定。相反，如果当时他们没有提出与上司不同的见解，这段英特尔与摩托罗拉较量的历史可能就要改写。
英特尔一度遇到了难题：无法决定是否要在奔腾 Pro微处理器的测试流程里增加一些步骤。于是，他们把决策前准备分成三个步骤。第一步是清楚提出问题和问题解决的时间表。而这个例子中问题是是否要对奔腾 Pro的汇流排增加4个测试模组。第二步是要找出决策者（在此例中是部门经理），还有核准者（在此例中，是一位副总裁）。第三个步骤是要为决策小组找一个组织者，这个人要汇整所有相关人员的意见，包括赞成、反对、变通方案等等，并做出最后建议案。准备之后，决策会议才正式召开。
在这个例子中，做与不做之间的取舍非常困难。额外增加这4个测试模组可以让产品的测试更简化、更精准，但同时也会把产品上市时间拖后。通过召开决策会议，在会中提出一个可替代的折中方案：在4个模组中只取两组进行，而实际上它们却可以发挥原本4个模组大约90%的效力，并只会延误一周的时间。这样的方案的提出再一次证明，公开的讨论可以激发新的创意和思想。最后的结论很简单，部门经理决定采纳那个建议方案，以些微的日程延误，换取两个主板测试模组所能带来的效益。当批准了这个决定后，相关人员立刻付诸实行。这样的决议也因为有“民意" 作基础，在施行时事半功倍。
参与式的决策制度优于独裁，因为在组织里，领导者不一定样样皆精，在许多专门的领域其实有更多的专家存在，因此取法众人的建议是最有效的。同样地，参与式决策也比协议更为有效率，因为就制度而言，他们仅需一次决策会议就达成决议。在此之前，相关的人可以自由讨论种种可能的方案。
4.建设性的对立
英特尔的一个重要习惯是公开问题，寻求相关部门协助，共同解决。
在英特尔工作的人，除了在定期会议中向负责人报告自己的工作成绩以外，还必须提出自己在工作中所面对的问题。在解决问题的过程中，不可避免地会有许多不同的意见而引发种种争执。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自各种不同角度的见解，以求解决问题。
有时候，英特尔公司内部的讨论可能会太过直接，以至于让外界不知情的企管人士感到震惊。曾经有一位知名的企管顾问说：“我真无法想像，你们怎么能这么公开地指责自己的公司，这在别的公司是绝对不可能发生的事。" 但在英特尔，这却是管理人学会管理的惟一方式。
英特尔鼓励员工提出问题，并附带提出解决方案。同时也鼓励其他的人，不管是同僚、上级或是属下，都可提出不同的见解。事实上，没有任何企业可以保证自己永远不会碰上问题，只有鼓励员工诚实面对问题，才可以确保企业能尽早发现问题，并彻底解决。
5.绩效管理
每一年英特尔对所有的员工都要做绩效评鉴。员工和直属上司面对面地讨论他们的成就、优点以及有待改进的缺点。这是一个双向沟通。员工能从中确实知道自己哪些表现被认可，哪些地方还有待改进。而评估者则从被评者的属下、同事和上司那里征询意见，完成对个人的绩效评估，这样的评定结论是全方位的。
为了使评估顺利进行，主管必须清楚自己对下属的期望是什么，并且努力去评判下属是否达到了这个期望值。并随时把属下的绩效告知他本人，而不必等待年度评鉴。
无论某一下属的工作曾经如何出色，英特尔的管理者们总是力图找到方法让他继续得到提高，而且总是将下属所做的和他可能达到的进行比较，然后总结其中的差别，以便让英特尔的管理者们对如何将未来事情做得更好有个大致了解。
每个人都需要及时知道自己的长处与缺点，才能立刻采取回应措施。英特尔管理者们的重要职责是，他们和属下面对面坐下来，谈论过去一年的绩效时，清楚地了解员工那些出于意料之外的话题；另一个重要职责是对属下及时提出建议，帮助他们尽快改进自己的缺点。由于绩效评鉴的重要性，英特尔也为经理人安排了适当的课程，教育经理人怎样才能达成及时的绩效管理。