在硅谷，许多 IT企业散漫自由的企业文化，而英特尔以讲求纪律、注重数据著称，显得别具一格。
1.着重纪律
英特尔总裁葛洛夫认为纪律的价值在于实现对内与对外的种种承诺。例如，迟到签名和清洁比赛这两个制度就非常具有象征意义，它们把纪律的观念落实到英特尔的每一个角落。
在英特尔，员工每天的上班时间从早上8 点开始。8点零5分以后才来报到的同事，就要在特别准备的签名簿上留下大名才能上工，背负迟到的罪名。即使该员工前一天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。即使是高级主管也得遵守公司的纪律。有一次，上班从不迟到的葛洛夫极为难得地破例迟到，他同样也在那个专门准备的本上签名，一点儿也没有特权。他还在上头加注道：“没有人是十全十美的"，自我挪揄一番。
英特尔要求员工准时上班最主要的目的是希望确保每件事都能够准时开始，按计划进行。
每一个环节都必须扣准时间完成，整个计划才能够成功。而这种内部之间的相互依存，依赖的是有纪律的计划和行动，纪律无疑是卓越经营的核心。
英特尔另一个纪律的表征是清洁检查制度。每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并且评定分数，脏乱的地方必须立刻清理妥善。
2.让数据说话
英特尔企业文化的另一独到之处，就是“让数据说话"。公司内大小事情，无论是销售结果、出货量、退货比率、生产层级、制程合格率等等，都以数据化来呈现。英特尔的每个人都习惯制定数据化的目标，执行时也不忘衡量实际与目标的差距，一旦发现二者相距越来越远，就会马上采取紧急行动，以纠正错误。
葛洛夫发现，“认知未来商业趋势" 的一个有效的途径，就是运用指标进行预测。
通常情况下用来进行资源配置最合理的途径（用最小的投入得到最大的产出）的指标有：
● 原料库存。
● 设备状况。
● 产品质量。
● 可用人力资源。
● 日销售额预测。
另一方运用指标进行测量的是对成果的衡量。衡量成果不是通过一个销售人员嘴上所说的东西来衡量他，而是要看他的订单数和成交率。所衡量的应该是物质的，是可以度量的，通过努力寻找数量指标。
这些原则可以适用于行政管理职能，也可以适用于生产。例如，一个办公室工作的成果指标包括：
● 应付账款的工作成果指标：证明审查。
● 库存控制的工作成果指标：库存管理条款。
● 客户服务的工作成果指标：获得的销售订单。
● 保洁的工作成果指标：清洁的地点、面积。
● 招聘工作成果指标：雇佣方式和人员。
● 数据录入工作成果指标：处理的事务。
这种企业文化的形成显然与英特尔的管理者多半出身于工程师有关，他们将科学研究的精神同样应用到企业管理上。每一个问题都像是对未知世界的挑战，激起管理者的雄心壮志去征服它。他们认为：问题如企业组织中的毒瘤，只有积极面对，从根拔起，才是永久性的最佳经营之道。
3.鼓励尝试风险
英特尔之所以能够成功，主要原因之一就在于它能够做到勇于承担风险。体现在行动中就是时时刻刻求新求变。这种特质对所有的公司都是必需的。因此，在英特尔看来，要塑造出全新的环境，就必须将突破视为常态，而非一时的侥幸。
1990年左右，葛洛夫开始推动英特尔从电脑行业的追随者变成领导者。在那以前，总线几乎都是由 IBM或其他 PC电脑公司设计制造，而到了1990年，英特尔的一个部门开始设计新型的外部设备互连总线（PCI）。从那以后，英特尔开始涉足电脑设计领域，从而推动了整个行业的竞争。现在，PCI总线已成为个人电脑使用的标准总线。
1993年，英特尔又开始生产主板，这激起了康柏和其他向英特尔订购芯片的 PC厂商的愤怒，但他们却无力阻止这个世界巨人的脚步。现在，英特尔又进入了网络业，开始生产网卡，两天内就使这一领域的老大3Com公司的市场价值跌去 20 亿美元。其实英特尔的动机很简单：离开了快速而便宜的网络，人们不会愿意购买英特尔提供的更加快速的微处理器。
除了决策上敢于承担风险以外，在英特尔内部，也有相当开放、鼓励冒险的创新环境。公司鼓励员工多挑剔，以良性的讨论来改进产品。也正因为如此，英特尔花了相当多的时间在辩论种种计划架构之可行性上。
英特尔的许多资深经理人也非常注重思维的开拓与创新，都能妥善运用迎接挑战的手法。在1968年，磁芯记忆体仍是市场主流之时，当时的领导者摩尔就推动英特尔走向半导体记忆体。甚至早在1969年，他就鼓励手下着手设计微处理器，当时甚至连微处理器可能运用的市场都还未明朗。1985年，葛洛夫决定放弃记忆体的生意，将英特尔的全力灌注在模糊未定的微处理器市场。葛洛夫后来又冒险推出“Intel Inside" 的活动，成功地建立起英特尔的品牌认知度。
4.结果导向
所谓的“结果导向"，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。英特尔要求它的每一位成员都严守这项极其务实的原则。
此外，在设定目标的过程中，往往会有创新想法产生。因此，结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。英特尔相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务上，都能为客户带去最大的利益。
为了使所有的人都了解公司的方向，英特尔设定高目标，以量化的手法，务实地订定能够展现进度和成果的指标。每一季度，英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议，目的主要是为了让每个人不致受限于自己的工作范围，而能够着眼于公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。在会议中，主持人向所有人公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等，并在会中讨论公司下一季的主要目标。通过这种方式，英特尔聚集了公司的每一分力量，使公司的目标能够得到圆满完成。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标"，然后，相关的小组再密切讨论，找出合理的标的，并且对公司的资源和市场的需求做出合理的评估。1993 年，英特尔订立 PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照自己的经验，预估当年的业绩是 20 万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是经理提出了不同的看法，认为 PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后一致同意，60 万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动 PCI规格与新产品之后，英特尔终于在年底达成了预定的目标。
英特尔还要求每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，并且为完成目标设立具体的标的，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。英特尔就是以这种“计划式管理" 来推动结果导向的理念的。
而“看板式管理" 又是驱动公司所有组织向同一个目标前进的最佳工具。英特尔把进度张贴在会议室。对生产部门而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等都是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出货以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标的。
英特尔还以市场的曝光率和使用者的喜好度作为评估市场行销部门的产值成果的指标。英特尔直接收集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。