1.无界限原则
无界限，是通用电气的一个标志性概念，它坚持认为任何边界都是不好的。
“描绘一栋建筑物。当公司开始扩大时，便会开始扩增地板的面积，因此，规模增加了地板的面积，而复杂性却增加了阻隔的围墙。我们都在建筑一些公寓（department与部门同义）——运输的公寓、研究的公寓，它们都非常复杂，也都有着阻隔的高墙。而我们在企业中的工作就是要去推平这些建筑物，捣毁那些高墙。一旦成功了，我们就会因为有更多人的介入而获得更多促使企业发展的想法。”
以上是前总裁韦尔奇对构造无边界组织重要性的阐述。他的梦想是希望让通用电气成为一个没有界限的公司，消除限制员工工作能力的所有界线，并且拆毁所有阻碍内部信息上下流通的部门，包括通用电气和客户之间的高耸围墙。因为只有在一个无边界的组织中，没有任何东西阻碍决策、思想、人员等的连续流动，信息才得以畅通无阻。
通用电气要组建无界限公司就意味它将着手除去那些介于工程、行销、制造、市场与客户服务之间的障碍，保障国内外的运作都不会有任何差别存在，不管是在布达佩斯、汉城还是在美国国内的路易斯市与辛纳塔迪，所有的商业经营方式都会一样顺畅无阻。同时无界线公司还必须铲平它所有的壁垒，好让那些主要的供应商可以进入整个作业的流程中，携手为“满足客户”这个共同目标而拼搏。
无界限已经成为通用电气实现其电气生产计划的关键策略。但这一策略不仅仅是简单地清除企业内部的官僚主义和迅速增加生产效率。企业界都已认识到速度对于企业在信息时代生存的必要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业是否有畅通的沟通机构。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
通用电气一直坚信良好的沟通结果就是让每个人对事实都有相同的意见，从而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。基于以上原因，通用电气要做的就是铲除所有阻碍沟通的障壁。韦尔奇打了一个形象的比喻：墙壁分开了职务，地板区分了层级，而我要将所有的人聚在一个打通的大房间里。通用电气一直通过群策群力的方法大规模地消除企业的界限；让从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，消除一个又一个不具有生产能力的工作。员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力的方法充分体现了通用电气开放的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
为了彻底有效地实行无边界改革，通用电气精简管理结构，并解释其原因为：如果你不能理解无边界的意思和意义，不管你带来了多么好的经济效益，一样被解雇。这样强硬的措施使无边界的理念逐渐深刻地烙印在各经理人的心头。接着，通用电气对把原来分红制的奖励制度更改为股票期权制，来促使员工对无边界的理解和参与，通用电气不能容忍员工业绩不管好坏、而年底的分红照发不误的呆板做法，而且以前的奖励制度不利于建立支持无边界改革的经济体系。他们希望通过采取股票期权计划，为员工保留股份，使之成为公司最大的单一股东，提高他们的工作积极性。1982 年，公司加大了期权奖励的幅度和频率，因此当公司股票价格上扬时，员工们从整个公司经营业绩中的得益大大超过了他们从各自企业中得到的各种收入，这强化了高层管理人和员工的分享理念，也意味着公司的综合竞争力要数倍于从前。无边界如愿成为通用电气区别于其他公司的核心价值。
除此之外，通用电气还去除毫无实际意义的形式会议，要求人们进行面对面、有实际内容的沟通；废除了层层上传的审批方式，并让员工明白，客户选择通用的产品是通用电气的幸运，而不是客户的幸运，无论公司规模如何大，顾客永远是最重要的。
为了有效地开展群策群力计划，通用电气鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法及解决方案。它是通过会议自由讨论的形式来运作的，先让与会的员工谈论对公司的看法，经理人员只在会议开始与结束时出现，会议中间则由公司外部专业人员启发和引导员工进行讨论。以这样的方式为员工提供一个宽松自由的交流环境，更有利于他们与经理之间的沟通。
通过这种交流方式，公司的领导者们清楚地意识到，要释放员工的工作热情与智慧，惟一的途径是放手让他们去做，同时清除束缚他们的众多管理层，打破官僚体制的桎梏，最大程度地调动员工积极性。
通用电气为“群策群力”定下五个具体目标：
（1）在全公司形成辩论的风气。
（2）将“老板因素”清除出通用电气公司。
（3）理顺工作次序，提高工作效率，简化并正确使用审批程序。
（4）清除浪费时间和精力的现象。
（5）重新定义管理，经理们必须多倾听员工意见，不能独占决策权。
1981年，通用电气找出了其所有破坏性的界限，如高层经理从不想与除了他们直接下级以外的其他人交流等。当它们存在于通用电气与外部世界的关系，通常被叫做“非本地生产（NIH，Not_Invented_Here）综合症”，使公司员工形成认为向公司以外的部门学习是完全没有必要的一种态度。
1986年，在“无界限”的倡导下，通用电气的高级职员开始实施无界限的活动，直接而自由地相互交流，相互学习，借鉴采纳“好的实践案例”。在这种勇于开拓的新环境中，任何员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。
1990年，韦尔奇为了消除通用电气的界限，又进行了一种更富进取、更有效、大规模的全公司范围的活动，即“通力合作计划”。这一方法不但被用来消除通用电气内部界限，还通过加强与顾客和供应商的联系，消除公司的外部界限。通过通力合作计划，通用电气开始系统地考察全球知名的公司以学习到更好的工作方法。这形成了通用电气“好学精神”这一企业文化的基础，这种“好学精神”，成为20世纪 90 年代后期通用电气的另一重要的经营策略。
2.数一数二
美国企业界在20世纪80年代的主要敌人是导致全球性滞胀的通货膨胀，这意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将会被市场所淘汰。因此，通用电气意识到，它必须在每一种它所参与的行业里争做第一或第二，才能在这种环境中具有强劲的竞争实力。
所谓数一数二的产品，就是指一种产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都必须优于其他竞争对手。使其市场占有率在全世界居于领先地位。所以通用电气坚持推行最高标准，并确信二流的竞争者会最终失败。更重要的是，通过这种手段，通用电气想建立起最优化的标准制度，使那些平平庸庸的人在通用电气无法坦然立足。
1981年，通用电气的350个产品事业部分属于 43 个战略经营单位，生产经营上千种产品，其中有的盈利，有的赔钱，有的具有发展潜力，有的已达到极限，有的居于世界领先地位，有的已经落后。所以，通用电气的工作就是在推行“数一数二”战略的同时，大幅度地缩减规模，减少层次，从而塑造一个更为精简的机构。通用电气因此卖掉和关闭了数百个事业部和生产线，包括电线电缆、变压器、移动通讯器材、空调、电视机、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。同时，它还撤销了原有的事业部和战略经营单位的编制，重新组成了14个具有强大竞争力的事业部，把公司的业务集中在高科技产品与获利丰厚的服务上。
这已经使企业得到了又一次的飞跃，但通用电气在20世纪 90年代中期，对“数一数二”原则进行了一次重要的修正。当时通用电气管理层在实施“数一数二”时衍生的一个问题引起了韦尔奇的关注。他发现了一个界定其市场从而确保自己的领导者地位的方法：使每一个人都要将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。
在这种思想的指导下，通用要求其事业部主管们经常问自己这样一个尖锐的问题，“我怎样做才能使我的某项业务在所在市场中占优势呢？”然后通过多方调查，做出决定，即说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。对通用的事业部领导者来说，最重要的是制定一个目标，并确信和自己工作的每个员工能共同完成这一计划。就这样，通用电气进一步开发了市场，而且找到了新的产品和服务市场的机会。
修正后的“数一数二”原则规定，通用电气将其总的市场份额限定在某一细分市场范围内的 10%。不难看出，重新定义自己的市场使通用电气实现在市场中“数一数二”的目标更难了。但是，通用电气相信它完全可以在新市场中占有更大的份额。在全新和更具竞争力的环境下做到数一数二，这是通用电气所有员工面临的挑战。
如果说“数一数二”是一场革命，那么这场革命改变了一种传统，即从前，通用电气的企业就像是孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。现在，通用电气大家庭内部的新标准是工作成效。如果子公司经营失败，没有达到第一名或第二名的目标，通用电气就会将其抛弃。这样做的结果虽然导致成千上万的雇员失业，但通用电气坚持认为，企业职责并非是使人们感到高兴，而是赚取尽可能多的利润，只要对公司有益，就需要进行大规模的手术。要让企业明确一个主导思想：争做第一名或第二名不只是一个目标。
如今，通用电气的各项制造业以及服务业都在世界位居第一或第二。这使“数一数二”战略成为通用电气的招牌战略之一，20年来，它一直是指导公司开拓业务的最为重要的战略。
3.三环战略
为了成为世界上最具竞争力的公司，为了实施“数一数二”战略，通用电气公司构筑了它的“三环战略”。三环战略为通用电气提供了其当时所迫切需要的战略重点。可以说，三环在将通用电气重新塑造为全球竞争者的过程中是很重要的一步。
通用电气当时是一个非常大而分散的业务组合，总共有350种业务，分散于43个战略业务单位中，其中很多是惨淡经营。从微波炉和核反应堆到硅片和机器人，通用电气都制造。它还有时间涉及服务与焦炭行业。
公司的领导人渐渐地意识到一些只能提供中下等级产品或服务的公司将越来越没有生存的空间。在经济低增长的环境中，胜利者将是那些能辨认出何种产业在未来会有真正的发展，并坚信所投入的每个事业都能保持第一名或第二名的优势的公司。这些公司将以精简的人事、低下的生产经销成本、高质量的产品及服务、技术创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。
在这个前提下，通用电气专注于它所认为的未来有新突破的领域，即构筑了三环战略，具体说就是：
第一个环代表通用电气的核心业务，包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备。
第二环代表通用电气的高技术业务，包括工业电气、医用系统、材料、航天、飞机发动机。
第三环代表它的服务业务，包括信贷合作、信息、建筑和工程、核服务。
环外面的事业部是不打算发展的产业，包括：中央空调、家用物品、视听、电力传输、贸易、石化等。它们被重整、关闭或出售。通用电气确认，如果环外的事业部能够被重整，那么会重新把它放入环里去，关键是它们是否有希望进入行业前二名。
那么，将企业或置于环内，或画在环外的标准是什么呢？首先，管理者要提出以下几个问题：能否明确自身企业处于什么地位；企业在面对面与对手相遇时竞争力如何；能否明确地分析自身的弱点；企业竭尽全力在一两年的竞争过程中，能否客观分析能击败对手的因素及扭转战局的对策；企业能否安排自己的市场规模，每一局中的对手，全球市场份额等等。
企业本身也要反思，过去两年中的作为是不是改善了自己在这方面的地位，走了些什么步子，竞争对手在过去两年中走了些什么步子，使竞争朝有利于它的方向发展；在以后的两年中企业又能走什么步子，使竞争朝有利于自己的方向发展，会改变企业在竞争中地位的使你最害怕的东西是什么？等等。
按照这些原则，通用电气1/5的事业部没有进入评级，117个事业部和产品被放弃，包括煤矿、半导体、烧烤部、吹风机和钟表。同时，通用电气购买了价值160亿美元的资产，保证通用电气所有的业务都必须规定在三个环内。
4.推动服务业
20世纪的最后10年中，以制造业为主导的经济主体已经开始向以服务业为主体的经济转变。对于通用电气而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。因此服务导向比产品导向更重要。
通用电气作为销售高科技产品的公司，是制造业的领袖。但是，对企业的整体走向来说，服务业是未来的浪潮。通用电气再次改写了其传统，在韦尔奇的带领下，通用电气已由现代最大的制造业公司转入了服务领域。
通用电气最终从制造业向服务业的重心转移开始于20世纪 80年代到90年代，“服务”一词被通用赋予了新的含义，它成为公司面对的新的现实的一部分，通用电气并将服务业看做公司未来盈利增长的关键。这不仅包括保险、养老金保险等产品，还包括对通用电气产品（或非通用电气生产的类似产品）用户提供的服务。
通用电气的服务业作为它迈入20世纪90年代后期的主要的王牌产业，被作为一个独立的实体来发展。公司对服务业进行相对独立的管理，并按产品去分门别类，使之与设备制造部门相分离。
通用电气的服务业创造的盈利极为可观。2000 年，制造业在通用电气的业务组合中由1995年的45%降至33.2%，而金融服务业则由38%上升至45.8%，售后服务业由12.3%上升到16%，广播事业部门大概占到5%。
新服务战略大多意在让通用电气的工业部门重现生机。但这一切的成长动力都来源于通用电气的资本服务公司。资本服务公司作为通用电气的核心，已经成为任何企业都想仿效的典范。通用电气的产品，从照明灯、电冰箱，到飞机引擎等都在其生产范围内。
以前，资本服务公司作为通用电气的子公司，与其说是家公司不如说是个核电厂。尽管有些人说它是一个毫无光泽的球体，但伴随着其营业利润的快速增长，资本服务公司日臻成熟。1991~1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4%，而现在却翻了一番，达到9.1%。资本服务公司的经营范围很广，从计算机程序设计、信用卡服务，到卫星发射，样样俱全。如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将会以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。
资本服务公司的成功之处在于，它有一整套管理体系和行之有效的经营策略，因此它逐渐成为通用电气的赚钱机器。但是，资本服务公司在金融服务市场发展壮大并不只依赖于低息贷款。事实上，资本服务公司之所以能勇往直前，更重要的是受益于与通用电气千丝万缕的关系，即低成本的企业文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息。这些都有利于资本服务公司成为商场上的佼佼者。
除了资本服务公司外，通用电气通过为客户提供超值服务也成功地推行了服务战略。
大多数顾客希望和他们的供应者建立一种服务与被服务的关系。他们需要的东西很简单：高效地、方便地提供他们认为有价值的各种服务，并且价格合理。从这一意义上出发，要做到：
——促进可以增值的自我服务，也就是说，如果顾客愿意的话，妥善运用各种技术来允许顾客为自己做更多的事。
——提供一站式购物的机会，也就是说，如果一个企业真的了解它的顾客，那么它就可以提供其他相关的服务。
——了解公司的顾客。这点很容易理解，然而往往做得并不好。
——致力追求一次完整的服务，也就是说，企业应该精简其提供给顾客的服务的程序，把服务所涉及的人和流程精简到最低限度。如果从一个供应商转手到另一个供应商的程序太多的话，顾客得到的只是浪费时间而非真正的服务。
——把提供服务的能力化为服务的落实，也就是说，提供服务的能力必须以构建在卓越服务之上的系统加以机制化，而不是依赖于个别的能力。
——让顾客自行设计产品，即满足顾客越来越要求切合本身需要的各种产品或服务要求。公司要做的就是迎合顾客的意愿并听取他们的建议。
——建立长期的客户关系。
市场上任何产品都存在很大的价值体系，而产品本身只是其中的一部分。产品是利润产生的催化剂，是使物体运动的触发器。产品一旦买过来，还需要更换零部件、维修、融资、升级等等。通常，与这些“非产品”或“后产品”相关的收入，要比与产品直接销售相关的收入大得多。就利润而言，相差更多。通用电气利用了这种差别，改变了公司的价值获取机制，提出了为客户提供全套解决方案的口号。所谓全套解决方案，就是要为客户提供产品以外的服务，其中最重要的是提供金融服务和涉足服务业。
具体的改变表现为以下几点：
（1）建立良好的客户关系，做到多渠道发挥功能。通用电气不断致力于留住各种类型的顾客。为此发展出一些很好的服务方法，以满足小零售商的各种需求。例如：特别开发出一套包括5个不同混合仓库及76个不同地点的物资流通系统，使产品可以顺利送到零售商或最终的使用者手中。后勤系统可以提供 1~2天的运送服务，如此可以让零售商减少他们的库存和周转流程，使他们只需要保留用于展示的样品。
（2）开发通用业务领域的“柔软面”。通用电气从单纯的制造商转型为制造兼服务提供商。以 1998年的业绩为例，公司 2/3以上的收入来自财务、信息、产品服务。这个转型过程的核心来自公司财务服务业务的开展。
（3）收集顾客的信息。通用电气曾经利用顾客服务辅助机构“通用答复中心”（GE Answer Center）收集有关产品和服务比较让顾客满意的市场调研结果，将其反馈给产品或者服务的提供部门。
（4）发起六西格玛标准。服务的前提是向顾客提供优质的产品，而六西格玛的实行则使通用电气在这一问题上游刃有余。
总而言之，这一措施已在很大程度上将通用电气的首要任务从提供产品并辅之以提供服务，转变为除继续提供高质量的产品外，还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业将是通用电气高速发展的更主要的发动机。
5.E化
E化举措（韦尔奇还把它称为“数字化”）是韦尔奇接管通用电气时的又一个革新战略。
2001年，通用电气认为，电子商务代表了公司有史以来最大的机会。韦尔奇把互联网看做“打破边界的最后工具——收殓通用电气官僚体制的棺木上的最后一根钉子”。1998 年和 1999 年的早期经历使他知道了建立网站和实行数字化是整个战略中“较容易的一部分”。因为改变通用电气已有的基础设施（如建立工厂、形成现实生产力等）则要难得多。在明白了这一点以后，通用电气立刻把网络结合到企业的购买、销售和制造环节。如利用互联网计算库存，监控客户服务，把人力资源部门的评论放在网上，对传输系统进行数字化处理，等等。
具体来讲，通用电气将数字主要定位于采购、制造和销售三个方面的应用：
（1）将一部分采购业务转到网络上，不但降低成本，还能接触更多的供货商，节约支出5%~10%。
（2）通过数字化生产免去大量类似于车间工作的单调无味的粗活，提高公司的工作质量。
（3）利用因特网进一步提高客户服务，完善服务步骤。
这正是通用电气“电子制造”战略的开始。工程流程的数字化已节省了100亿美元的开支，而且电子商务也提高了公司许多工种运作水平，节省了销售人员在行政管理、催促交货等方面所花费的时间，而将重点放在与客户见面沟通的工作上。同时，电子商务创意产生新的经商办法，例如降低材料存储量，向客户自动发出新的添货订单，并利用网络监测客户收入报表和日常现金流动情况，减少潜在亏损危险。另外，各事业部的主管从网络上可以及时共享通用在采购、销售和制造方面的数据，有利于提高决策的准确性。公司还聘请了因特网顾问，借此提高领导者们对因特网的进一步认识，并将这种认识更多更好地应用到公司运营中去。
6.全球化行动
20世纪80年代初，全球化对大多数商人来说还是一个陌生的名词。但实际上，大多数美国公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，通用电气的经营一直是以美国市场为中心，并且经营得已经十分出色了，似乎找不到任何改变的理由，而跨国经营看上去艰难、复杂和麻烦。但通用电气一直坚持用发展的眼光看问题，认为自己的大多数竞争对手不在美国。所以公司明智地提出，竭尽全力尽快占领美国本土之外的市场。
通用电气之所以能够成功地实现全球化，与它的经营及管理政策密不可分：
（1）通用电气进行了大量的收购和产品出口。公司将目光集中在日本和欧洲市场，并分“两步走”来实现其全球化行动：
第一步：向国外出口通用电气的产品使自己的产品在国外市场立住脚。
第二步：建立“全球性的工厂”来扩充自己的服务范围。
（2）通用电气对美国以外的人力资本进行了大量投资。公司认为实现零部件和产品的全球化，固然重要，但是，除非实现人才的全球化，否则就不是真正的全球化。因此，雇用并提拔当地人才而不是“输出”美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区的主要战略之一。确切地说，通用电气全球化的模式就是移植通用电气独一无二的、学习驱动的文化，雇用当地人才，并让公司在一个自然的环境中适应并发展壮大。
到20世纪90年代初，通用电气国际化程度已迅速提高，其海外市场利润自1987年以来增长了30%，来自美国以外的盈利达 28亿美元，占公司全部收入的 40%。通用全球化的顺利进行，使其1996年在中国的营业额高达13亿美元。
到1998年，通用电气公司海外营业收入的地区构成为：
● 欧洲———216亿美元。
● 环太平洋地区——52亿美元（12亿美元来自中国；40 亿美元平均来自日本）。
● 美洲地区———50亿美元。
● 其他地区———10亿美元。
● 美国向海外客户的出口业务———87亿美元。
● RCA余留许可收入———2.5亿美元。
到2000年，通用电气已在中国上海设立研究和发展机构，很显然，通用电气的经营模式已经日臻完善。
总结以上内容，通用电气推动和促进其全球化的主要策略有3条：
———人才开路。通用电气认为只有人才全球化，公司的业务才能全球化。通用电气将其认为最好的人投入到全球化业务中。例如：保罗·弗雷斯科，被韦尔奇称为“全球化先生”，他使通用电气真正启动全球化国际业务；阿诺德·温斯托克，英国通用电气有限公司的董事长，他的贡献在于促使通用电气在英国拥有了一系列的合资企业，成为公司全球化业务的突破口。
——实现公司本土化。主要是提拔一些外国人担任高级经理，如通用电气1997年任命生于瑞典的吉姆和麦克纳尼为亚太公司的总裁和通用高级副总裁，把日本的藤森良明从亚洲医药系统负责人的位置提拔为在匹兹菲尔德的通用塑料事业部的总裁和 CEO。
——另觅商机。通用电气清楚地意识到，在美国，它的一些主打产品例如发电厂设备已没有市场，但可以到亚洲去寻找商机。20世纪90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，通用电气在那里收购和成立的合资企业超过20家，大幅度扩大了公司生产基地。到90年代末期，通用电气将金融服务移到日本，触角真正伸到世界各地。
可以说，通过一系列策略的实施，全球化成为通用电气的又一个重要的任务。公司的全球销售业务收入从1987年的90亿美元上升到2000年的530亿美元，占总收入的40%以上，表现出良好的发展势头。