1999年，通用电气公司总收入11163亿美元，比 1998年增长11%；1999年利润为 107 美元，比 1998年增长 15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？这一切都要归功于它所推行的“六西格玛”管理。
简单地说，六西格玛是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动，从而显著地提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。六西格玛指导企业做任何事时都要尽可能少地犯错误，从填写采购单到制造产品，确保在每一个环节内都要避免出现质量错误。六西格玛还提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。
作为一项以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理办法，六西格玛成为了通用电气的质量标准。如果一件通用电气产品或一套生产工序达到了六西格玛水平，就代表着其质量已经相当过硬：
一西格玛=690000次失误/百万次操作；
二西格玛=308000次失误/百万次操作；
三西格玛=66800次失误/百万次操作；
四西格玛=6210次失误/百万次操作；
五西格玛=230次失误/百万次操作；
六西格玛=3.4次失误/百万次操作。
通用电气把六西格玛的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。
六西格玛又规定了公司员工该如何工作，这成为一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。通用电气把六西格玛应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等。通用电气借此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。通用电气的每一种新产品和新服务项目都将是“按六西格玛标准设计（DFSS）”的。
要全面实行六西格玛计划，就要创建一些基础设施，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般六西格玛的成员组成如下：
（1）倡导者：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁、总裁、副总裁组成。大多数为兼职。一般会设 1~2位副总裁全职负责六西格玛推行。主要职责为调动公司各项资源，支持和确认六西格玛全面推行，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定财务目标。
（2）黑带主管：与倡导者一道协调六西格玛项目的选择和培训，该职位为全职六西格玛人员。其主要工作为培训黑带和绿带，负责组织和协调项目、会议、培训、收集以及整理信息。执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在六西格玛质量导入前期，该职位通常由顾问公司的顾问担任。
（3）黑带：为企业中全面推行六西格玛的中坚力量。负责具体执行和推广六西格玛，同时肩负培训绿带的任务，一般情况一个黑带人员一年需培训100位绿带。
（4）绿带：为兼职人员。是公司内部推行六西格玛众多底线收益项目的领导者。他们侧重于六西格玛在每日工作中的应用。他们通常为公司各基层部门的负责人。六西格玛占其工作的比重可根据实际情况而定。
六西格玛的提出，是通用电气经济发展的必然产物，因为 20世纪90年代中期，有员工反映，如果不改善公司产品和生产流程的品质，就不可能创造更高的生产力。因为在一项产品出厂之前，总会花太多的时间在修理和重做的工夫上。这会降低生产力，减缓公司发展的速度。浪费时间的代价是很高的，但如果把浪费掉的时间只简单地计入经营成本，或简单地归因于为获取质量所必须付出的代价，这些想法也是不对的。因为任何质量行动的核心目标之一是使客户满意。因返工和不断的重复测试而导致的产品延误更会加剧客户的不满。过多的返修和返工必然导致质量降低，而一旦顾客对产品不信任时，企业就会丧失产品和市场，更可怕的还有“品牌力”的丧失。所以，通用电气建立了严格的质量监督体制，并全面执行六西格玛计划。
成功实施六西格玛要求从以下两个步骤开始：
第一，策略阶段。策略规划需根据自身客观实情，广泛收集客观数据，深入体察顾客需求，做好必要的资金投入。在此阶段，高级管理层的直接参与十分重要。那么到底需投入多少资金展开六西格玛才合适？一般需投入每年总营业额的 0.1%~0.2%。此数字并不是一成不变，可根据公司实情作调整。通常在展开六西格玛的第一年，投入比例相对会高一点。
第二，招兵买马阶段。通常需花时间选择好的专业顾问公司，由专业顾问公司来制定六西格玛项目人员招募、培训、推广计划。对于如何决定需要多少人做六西格玛，一般可以采用如下公式：
黑带总数=公司每年总营业额（美元）÷1000000
黑带主管总数=黑带总数÷10
在培训推广阶段，需有切实有效的计划，全员参与。
在六西格玛推广初期，通用电气要求其属下所有中层以上经理必须在半年内完成六西格玛的培训，否则将无任何提升机会。
六西格玛全过程可描述为 DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（c ontrol）：
——界定：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认顾客是谁？什么是顾客对产品的要求？什么是顾客的期望？界定项目范围，起始和终点。
——度量：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集计划。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果，发现不足。
——分析：改进分析收集数据和流程图，找到造成缺陷的根本原因。确认当前运作水准与目标水平的差距。
——改进：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程，使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。
——控制：控制改进，保持新的水准。控制计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励），使改进制度化。
实施六西格玛可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的满意度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。
现在六西格玛质量标准给通用电气在全球的每一个层次和每一种经营都深深地打上了质量意识和工序意识的印记。因为采取了六西格玛行动，其成果已经远远超过了公司的大胆的想像，3年的时间里，六西格玛给通用电气带来了翻天覆地的变化。当 1995 年六西格玛质量标准刚刚出现时，通用电气的营业利润率为 13.6%，营运资本周转次数为 5.8 左右。1998年，通过这项活动通用电气的营业利润率已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2.在财务方面因为实施六西格玛计划而节省的费用高达7.5亿美元，比公司用于该计划的投资还要大。1999 年的节省费用已经突破了 13亿美元，表现出相当乐观的经济前景。