六西格玛作为一种全新的管理系统，正越来越深入广大管理者和员工的视野，心智和行动，成为企业成功的核心部分。
对企业来说，六西格玛是一项策略，引导企业人力资源由应付每天运作中的问题，转变到达成企业的关键绩效指标的具体实施过程上，借由推动改变企业的“结果应变文化成为“过程改善文化”来增加企业的运转效率。对管理人员而言，六西格玛是一个完整的计量性管理系统，借由工程技术人员具备的计量决策技术与方法，让企业的持续性改善活动变得容易且有效。
1.六西格玛的三大功能。
（1）一种有效的统计测量工具。西格玛（用小写希腊字母 σ表示）在统计学中用来表示一个样本的标准偏差。正如人们从统计学课程中学到的，标准偏差是用来量度任意一组样品或流程中的变异的大小。任何事情或多或少在一些方面在变化。变异是生命的一部分。然而，六西格玛管理法人员却习惯于用“魔鬼”和“敌人”这些词汇来描绘它，因为当变异影响到顾客时，企业的损失就是巨大的。还注意到差异有助于经理人员更加充分地了解业务和流程的真正表现。过去（包括现在也时常如此），许多组织用“平均”这个词来描述成果：平均成本，平均运转周期，平均运输量等等，但是实际上，平均掩藏了差异这个问题的严重性。
六西格玛是一个统计测量基准，它告诉人们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何。它更多地关注顾客。许多测量方法，如劳动工时、成本和销售额等公司以往的评价事项都与顾客真正所关心的无关。六西格玛方法可使企业将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较，从而知道自己处于什么位置。最重要的一点是，管理人员可以知道自己的努力方向和如何才能达到此目的。换言之，六西格玛帮助企业建立了目标和测试客户满意度的标尺。
（2）使企业近乎完美的业绩目标。六西格玛业绩所追求的目标是把差异性减缩到这样一个程度：6 倍的“西格玛”———西格玛（变异的标准偏差）小于客户的指标范围。对于很多产品、服务和流程，这意味着非常显著和非常有价值的改进。对于一个公司，无论其大小，都很难使每一个人有一样的工作方向和目标。其中的共同点是每个人都要给内部或外部的客户提供产品、服务和信息。六西格玛通过这一企业的共同业务架构———顾客和传递流程创造出一个可以持续的目标：六西格玛业绩，是一种接近人们想像极限的完美表现。每一个理解其客户需要的人可以比较出他的业绩与99.9997%的完美的西格玛目标之间的差距。也就是说，其目的就是要帮助人们在提供无缺陷的产品和服务方面确定更高的目标。零缺陷的提法在这里并不适用，六西格玛承认总是存在一些潜在的缺陷，甚至运转最好的过程和制造最好的产品也是如此。但我们可以通过比较各西格玛水平的业绩来看看六西格玛水平的卓越表现。
（3）一个卓越的管理系统。六西格玛管理系统实质是一项以顾客为关注焦点，以数据为基础，以统计技术为突破口，实施对 SLPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）的六西格玛项目来达到最佳效果，因此是一个卓越的管理系统。它和过去表面上相似的管理方法之间的一个重要区别是管理者在日常监控结果和成就中投入的程度。当杰克·韦尔奇在通用电气公司引入六西格玛方法时，他告诉高层主管，他们40%的年终奖金将根据他们在实施六西格玛方面的投入和业绩而定。
这就使得管理人员把注意力集中在本部门的六西格玛活动上。通用电气公司的培训得到极大的推进，培训出数以千计的团队。与此同时，全公司的管理人员参加了几天甚至几周的六西格玛培训。
2.六西格玛的四大要素
六西格玛的核心内容可以总结为如下4个要素：
（1）预测性管理。六西格玛谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来说，它是预先性的，是积极主动推动改革。简单地说，即意味着事件发生之前采取行动，而是事后做出反应。在真实世界中，预测性管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：
● 设定挑战性的目标与经常进行评审。
● 确定清晰的工作优先次序。
● 集中在预防问题而不是事后补救。
● 质疑为什么要这样做，而不是不加分析地维持现状。
真正的有预见。积极管理实质上是创造力和有效变化的开始。被动地处理一个又一个危机使你非常忙，同时也给你一种控制一切的假象。实际上，这是一位经理和或一个组织已失去控制的表现。
而六西格玛也将会综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预习性的管理风格取代被动的管理习惯。
（2）关注顾客，以服务顾客为中心。六西格玛改进是以对顾客满意和价值产生的影响来定义的，因此对六西格玛业绩的测量从顾客开始。在20世纪80年代和90年代的“全面质量管理”浪潮中，很多公司制定如“达到或超过客户的期望和要求”之类的政策和任务。但是，很多公司推行六西格玛时经常惊异地发现，它们对顾客的理解少得可怜。很少公司能非常努力地去提高它们对客户的要求或期望的理解。然而即使它们这样做了，也仅是一次性或短时间地收集客户信息，它们忽略了客户的需求是动态变化的。在六西格玛中，以客户为中心是最优先的事。一切以客户满意和创造客户价值为中心。
（3）以数据和事实推动管理。六西格玛把“以事实来管理”的理念提高到一个更有力的新层次。虽然现在对衡量、改进信息系统、知识管理等等关注不少，许多公司的决定仍然是基于一些观点和假设。六西格玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩的尺度，然后应用数据和分析来建立对关键变量的理解和优化结果。可以说一切建立在数据和事实基础上更加实际一些，六西格玛帮助管理者回答两个重要问题以支持以数据为基础的决策和解决方案：
● 我真正需要什么数据/信息？
● 我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？
● 针对过程进行管理和改进。
无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的试题，改进交率和客户满意度，还是业务经营上，六西格玛都把流程视为成功的关键。一切活动都是流程，所有流程都有变异，六西格玛就是帮助人们有效减少变异。
（4）无边界性合作。六西格玛使各组织之间意识到它们竟没有共同的工作目标，即为客户提供价值。而且正是六西格玛扩展了合作的机会，人们认识到他们的角色是如何融入到为客户提供价值这一“蓝图”中去，并且意识到在一个流程中所有活动之间的相互依赖性。
六西格玛中的无边界合作并不意味着牺牲个性，但这的确要求理解最终用户和流程中工作流向的真正需求。进一步说，这要求一种承诺：用客户和流程知识来使所有人得益的工作态度。因此，六西格玛系统能够创造一个支持真正团队合作的环境和管理结构。
沃尔玛管理模式
1962年第一家沃尔玛百货公司开始自行创业，1990 年 11 月，它超过了当时位居美国折扣百货店龙头10年的凯玛特，成为全美销售额第二的零售公司。1991年，沃尔玛的营业额达到了326 亿美元，超越了自二战后一直名列全美第一的老百货业盟主西尔斯的320亿美元，成为全美也是全世界的最大零售商。1999 年，《财富》杂志全球500强排行榜上，沃尔玛排名第四，营业收入额1392.08 亿美元，利润56.56亿美元。