1.70分的人才正合适
松下电器选用人才讲求合适的原则。它认为小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人的能力发挥到极致。
松下幸之助于1918年开始做生意，当时公司的规模很小，但那时松下已拥有了适合的人才。按照当时的规模，在学校前三名的优秀学生是不会到松下电器公司来的，即使他们来了，松下也会感到困扰，因为没有合适的工作安排给他们做。所以到松下店里来工作的人，大部分都只是小学毕业，很少是来自高小的。公司那时甚至想要找中学毕业的人才都需要费一番工夫。直到 1927年，松下才开始网罗专门学校的人才。可以这样说，松下做了9年生意，才第一次雇用了两名从专校毕业出来的学生。但不管人员来源有何变化，松下始终认定企业雇用的人才必须适合工作的需求，这样才能把生意做起来。因此，后来无论松下公司所属的哪一家分公司或事业部，都以寻求适合自己立场、经营状态的人才为标准选用人才。
在松下电器看来，雇用太优秀的人有时会有些麻烦，不否认他们也是勤快的工作者，但是这些100分的人才工作一段时间后大都会抱怨：“这么无聊的工作，一点乐趣也没有。”但如果聘用不这么自负的人，就不会有这些抱怨，他们满意自己担任的职务和工作环境，乐意认真工作。因此，松下认为，有时雇用太优秀的人反而不好。
在日本有一句话说：“适合身份”，意思就是以公司经营政策为前提，雇用身份适合的人才，若能够热心地去寻求这些人，就不会觉得人才难求了。有了这些体验，松下明白一个道理，世上没有十分圆满的事情，只要公司能雇70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，又何必一定要去找100分的人才呢？
2.实绩主义
在实施原来的能力主义的机构设置下，工作人员是根据上级指示进行工作的，这种做法的弊端是培养出来的是事务性人才而非创造性人才。而在松下创立的资格制和聘任制下，实施的是实绩主义。员工只有经过资格考核，达到标准，公司才予以考虑晋升。这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现出公开、公正的考核原则。
实绩主义首先体现在招聘上，它使能力与员工的薪酬结合得更加紧密了。松下电器规定，下属单位年销售额不得低于48000万日元，按每个产品的平均售价是2.3万日元计算，下属单位必须努力工作到最大极限才有可能达到。即使工作任务的压力很大，但由于有晋升的希望，因此，每位员工也会拼命地在朝那不可衡量的数字努力。例如，某员工因工作突出，晋升至部长时，一下就比同时入厂的员工多几倍的工资待遇，为此他觉得以前所付出再辛苦的努力也都是值得的。
当然，达到销售标准，也并不意味着一定能当成总经理。被推荐者必须参加经理候补研修班，该研修班在每年的 3 月和9 月举办，分别为各下属公司提供机遇。在松下电器内部，经理和各部门的主管人员的选拔非常激烈，在全部参加研修班的人员中，只有10%的人才能够被升为领导，也就是说，10个人中挑选一个人。
实绩主义的另一个重要内容是，如果企业公开招聘时，首先内部提出某项需要公开招聘的工作职位和业务人员的人数。各类员工均可参加招聘，但都必须提出自己的工作计划，企业根据业务需要再决定合适人选。经过这样选拔出来的管理人员，如果其下属或下属部门没有按计划完成年度任务，那么他将被降职处分。
3.不选有才的意志薄弱者
松下认为，就企业的发展而言，选进企业的人纵使很有才华，但心理素质较差，仍然不能算是合格的人才，因为他必然会在今后的工作中因意志薄弱而影响其才华的发挥。松下电器在发展过程中就遇到过一些这样的人。
有一次，公司准备招聘一批基层管理人员，考试是笔试与面试相结合。录取的名额只有10 人，可报考的竟有几百人。经过一个多星期繁忙的招考，最后通过电子计算机计分，选出了10位佼佼者。
当松下幸之助将录取者一个个过目时，发现面试时给他留下深刻印象、成绩特别出色的名叫神田三郎的青年并没有在10人之列。他当即叫人复查考试分数统计情况。
经过复查，发现神田三郎综合成绩名列第二名，但因电子计算机出了故障，把分数和名次排错了，导致神田三郎落选。
此后，松下幸之助立即吩咐纠正错误，给神田三郎发录用通知书，第二天，给神田发通知书的助手向松下报告了一个惊人的消息：神田三郎因没有被录取而跳楼自杀了，录用通知书到时，人已经死了。
闻言，松下沉默了好长时间，助手在一旁自言自语说：“可惜了，这么有才的一位青年，我们却没有录到。”
松下不以为然地摇摇头说：“幸亏我们公司没有录用他。意志如此不坚强的人是干不成大事的。从这件事可以看出，我们招工的试题是出得不合理的。”
4.大胆信任年轻人
松下电器公司有一句名言：用人，就要信任他；不信任，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的是信任和大胆地委派工作给他。通常一个受上司信任、能放手做事的人，常常会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，下属觉得自己无非是一台奉命行事的机器而已，事情成败与他能力和高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。
对年轻而又没有经验的人，松下电器同样敢于信任，委以重任。在公司看来，一个不敢信任下属的经营者，不但不敢放心用人，而且时时刻刻为怕出纰漏而担心，而苦恼，随之经营事业的勇气也势必低落，公司发展的希望也就渺茫了。因而松下的看法是：不论任何工作都可以交给下属处理，因为信任是使下属潜能发挥的突破口，并且也是使下属从工作中获致成就感的秘诀。
松下在视察公司员工工作情况时，都觉得他们比自己优秀，当他对他们说“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你去办吧”的时候，对方由于受到重视，不仅乐于接受，而且一定会把事情办得更好。
1927年，松下电器决定在金泽市设一处营业所。究竟要派什么人去负责，松下的确费了一番脑筋，当然派一位较老练的干部去主持，是万无一失。但是这种人总公司一时抽调不出来。何况一家公司也须随时注重增加新血液，才能促使事业活泼健壮。当时，他想到一位二十几岁的年轻职员，也想到这位职员应该是可以信任的，但问题是实在太年轻。又深入一想，年轻的并不一定不会做事。于是就决定派他去筹设金泽营业所。松下认为这位年轻的职员一定可以胜任。虽然现在一时不敢肯定，但松下对人有基本信任感。
这位员工到金泽以后，马上开始工作，每日都打电话向松下报告办理经过，并对每项工作的进展情况进行很详细的说明，不久筹备就绪可以开张，公司从大阪抽调三位职员给他帮忙，金泽营业所就是这样开设成功的。
因此首先就要信赖下属，并且要抱着“宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他”的诚意，如此更能够赢得别人的效忠。所以身为一个领导者，只需掌握大纲，提示基本方针即可，至于细节问题，则应放手让员工去做。这样不仅个人的智慧得以自由发挥，而且大家同心协力地工作，成效也会更加显著。
总之，松下电器认为信赖一个职员、下属，就应该放心地把工作交给他做，这样能引起被信任者的责任感，且能促使他充分发挥自己的潜力和特长，从而有十分出色的表现。
5.激励的二十条技巧
松下电器有一套自己的经营实践模式，适时地提升员工，既能激励士气，又能带动其他同仁共同努力。在松下看来，提升员工职位，应以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，年资和考绩只列为辅助材料，公司想求得发展的最好办法，莫过于制造的产品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受性别、年龄的限制，而完全依才干、品德、经验来衡量，是否可以胜任另一新的职务。
按照年资考绩来提升员工有其好处，它的着眼点在服务时间的长短。虽然，年长者在智慧和体力方面，比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者日积月累的经验。年长者的工龄和经验增强了领导力，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的扩展，会有很大的帮助。所以工龄和才干必须相互配合，这样不但使有才能的员工得以重用，而且利于使周围员工信服。
松下电器就常实施这种制度，但是按这种制度提拔的人才并不是百分之百正确。有时，以为某人有 80 分的程度，可是真正做起事来却往往只不过50分的能力。相反地，有的人办事能力却出乎意料的出色。虽然这样，松下还抱着一种“为所当为”的信念。他们认为，为了公司的前途和利益，还是必须要有冒险的精神。如果确信了某人具有60%的能力，便可试用另一较高的职务。其中的60%是判断，其余就是下赌注。既然是赌博，就有输赢之别了，但常因公司的完全依赖和支持会使他不负众望，将业务管理得有条不紊。
由此可见，办理职员的职位提升，还是不能缺少冒险的勇气。正是由于松下重视对人才的任用，极大地提高了工作效率，为企业创造了较好的效益。为了使全体职工的勤奋精神得以发挥，松下电器公司采取的是精神和物质双管齐下的办法激励职工。在精神方面，公司提倡“全员经营”，宣传搞好经营是“职员自己的事”，职工是松下电器公司的主人翁。在松下电器公司，每个人都把公司的事情当做自己的事来干。全公司没有上下之别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营公司。松下曾说过：“如果职工能够无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己的一半，或者是一大半；反之，如果造成惟命是从的局面，结果只会使公司走向衰败的命运。对于职工提出的合理化建议，公司都应该认真对待，按成效分成1~9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。总之，每一项建议，都会得到满意的答复。”
在物质方面，松下电器改变了过去按照工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。规定“35岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”，设立由松下幸之助赠给职工的私人财产 2亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”，以及实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等等。
松下电器公司采取的上述这些措施，引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，并把首创精神用于工作中去，产生出无法想像的伟大力量。
由此，松下电器公司总结出了20条激励员工的技巧：
（1）让每个人都了解自己的地位，不忘记定期和他们讨论他们的工作表现。
（2）维护员工应有的权利与责任。
（3）如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高。
（4）实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是管理者的资本。
（5）信任员工，赢得他们的忠诚和依赖。
（6）让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究。
（7）聆听下属的建议。
（8）如果有人举止怪异，应该追查原由。
（9）尽可能委婉地让大家知道公司的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。
（10）解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好。
（11）提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法。
（12）告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感。
（13）万一管理者自己犯错误，立刻承认，并且表示歉意。如果作为管理者推卸责任，责怪旁人，一定会被瞧不起。
（14）以身作责，树立榜样。
（15）在责备某人之前，先指出他的优点，表示管理者只是希望能够帮助他。
（16）给予奖赏，但奖赏要与成就相当。
（17）把握住每一个机会，表明公司以员工为骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力。
（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他的不满之处。
（19）尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有人都会受到波及。
（20）制定长、短期目标，以便让人据以衡量自己的进步。