海尔在物流方面投入了大量的精力和财力。
1.为什么实行物流
海尔认为一个在网络经济时代，现代企业运作的驱动力就是“订单”。从企业内部来看，假若没有订单，那么现代企业就不可能正常运作。换言之，它就不可能有物可流。因此，要实现这个“订单”就意味着要靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。没有订单的销售，就意味着处理库存。由于不知道要卖给谁，因此惟一的办法和出路就是降价、削价处理。
而从企业外部来看，如果没有现代物流的话，那么企业就不可能和因特网相连接。而如果不能上网的话，就只有意味着死亡了。此外，全世界的企业都在搞现代物流，这已形成一种潮流。若是不搞现代物流，就无法与国际化的大企业进行对话，最后势必要停顿下来，走向死亡。因此，海尔认为，一个在网络经济时代的现代企业要想找到生路，就必须要搞现代化物流。
2.物流是什么
海尔认为，物流就是两点：其一，它是企业的管理革命；其二，它是速度。
无论是谁，要想搞好现代物流就一定要搞流程再造，即要革自己的命。企业的管理革命就是将原来那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业而言，是一场非常痛苦的革命。但若是不搞这场革命，就会没有出路。倘若已搞了流程再造，就为物流创造了两个有利条件：第一，就是信息化；第二，就是网络化。这两个条件也是现代物流区别于传统物流的最大的两个特点。现代企业对业务流程再造必须要下一番工夫，花费大量精力和财力，因为流程再造对企业来讲虽然是非常必要的，但也是非常痛苦和艰巨的。
如果企业要搞物流，意味着要讲求速度。对于信息化时代的企业而言，制胜的法宝就是速度。20世纪 80年代对企业而言，制胜的法宝是品质，即是品质管理；90 年代对企业而言，制胜的法宝就是企业流程再造；但到21 世纪新经济时代，对企业而言，制胜的武器只有速度。而这个速度就是最快地满足消费者个性化的需求。海尔要求企业内各个部门通过同步模式来实现这个速度，即接到订单的一刹那，所有与这个订单有关联的部门及个人，都必须同步地行动起来，同步流程，同步到达，最终以最快的速度将商品送达到用户手里。
3.实行物流的程序
海尔作为中国最大的家电制造集团，它将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料、统一成品，使内部资源得以整合，同时外部资源也能得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。
（1）采购整合。采购整合是物流整合的第一步。海尔将原来与供应商的买卖关系转变成为战略伙伴关系，将采购管理向资源管理推进。
（2）原材料配送整合。海尔为了提高原材料配送的效率，建立了两个现代智能化的立体仓库和自动化物流中心。通过 EPR物流信息管理手段对库存进行控制，实现 JIT配送模式。从物流容器的单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改造，实现了原材料配送的高效率，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
（3）优化成品分拨物流。在对采购及原材料配送进行物流改造的同时，海尔对成品分拨和配送物流系统也进行了大的改进。
（4）柔性生产。柔性生产系统是适应订单车拉模式的基本条件之一。海尔对生产线进行了改造，使同一条生产线达到在一天之内可以生产出不同规格产品的能力。
4.物流的成效
首先，是使海尔可以实现三个零的目标；其次，是给了海尔能够在市场竞争取胜的核心竞争力。对于物流来讲，海尔自己确定的三个零的目标就是零库存、零距离、零营运资本。
海尔认为，一只手抓住了用户的需求，而另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，将这两者的能力结合起来，这就是企业的核心竞争力。通过业务流程的再造，建立现代物流，最后要获得的就是可以在全世界都有能力进行竞争的核心竞争力，最终使海尔成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。
在海尔提出要把家电产品当海鲜卖以后，就导致了家电营销领域发生一场从企业计划推动到需求订单牵拉的革命性变化。许多企业都意识到传统市场营销模式的利润及竞争潜力已经发挥到尽头。因此，都在对自己营销模式进行改造，力求在后勤领域上寻找到新的利润源泉及增长点。然而，不是每一个制造业都可以实现这种订单牵拉、个性化制作的转变的，它需要一定的内、外部环境条件，更需要企业管理模式和自身经营的革命性变化。