1.“平底快船”模式
“平底快船”模式是联想的第一个管理阶段，即创业初期。这一时期联想的总体特点是：产品少，资金少，人员少，经营额少。“平底快船”模式在管理上突出的表现是组织结构简洁，一个经理室，一个研发部门，一个业务部门，一个维修服务部门，人员一专多能，身兼数职；在经营上突出表现，一是以服务赚取资金投入科研；二是资金上实行小规模多滚动，快速反应，快速回笼。
联想刚成立时，除了20万元的投资、20平方米的房子、11个人之外，几乎是一无所有。由于缺乏资本，柳传志他们不得不从一点一滴开始积累，通过为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难题、做销售维修代理等来积累资本。几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币，这是他们积累资本的第一大战果。
2.“大船结构”
“大船结构”是联想的第二个管理阶段。人员增多、资金积累上千万元、产品品种丰富、营业规模上亿元是联想此时的发展特点。在进军海外市场扩大企业发展空间、建立全国市场网络奠定形成规模经济的基础上，推出自有品牌电脑及板卡占领国内国际市场，是联想在此期间的主要任务。
“集中指挥，分工协作”是“大船结构”的主要特点。具体包括五层意思：
（1）集中指挥，统一协调。联想围绕开发、生产、经营三大主体，设置了一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。
（2）各“船舱”实行经济承包合同制。联想从1988年起就按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作效率和质量，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。
（3）逐步实现制度化管理。从 1988年起，联想开始完善各种企业管理制度，着重进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。联想还实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既有分工又有协作；既要提高各自的工作效率，又要顾全整体目标和利益。联想的制度化管理使企业有了强大的动力机制，与此同时也建立起一套企业自我约束机制，以确保企业高速正常运转。
（4）实行集体领导，董事会下设总经理（裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，采取海内外统一指挥。领导班子的团结和表率作用是公司十分重视的。
（5）思想政治工作与奖罚严明的组织纪律相结合。联想实行总经理室与员工对话制度，与员工及时沟通思想，交流感情；联想高度重视员工的观念转变，注重思想认识上的统一，将思想政治工作渗透到科研、生产、经营、管理等各项工作中去，甚至将思想工作做到海外；联想关心员工思想成长与切身利益，对各类员工一视同仁，积极解决各种福利待遇，解决各种实际困难和问题；联想有意识地培养一支主力队伍，注重发挥党组织的战斗堡垒作用；联想着重于注重青年人才的培养，对青年人不仅为其发挥特长而搭台子，而且煞费苦心去引导、帮助和鼓励，并加以严格的纪律约束，促使他们迅速成长为德才兼备的新型科技企业人才。
3.“舰队结构”
“舰队结构”是联想第三个管理阶段。从 1994年开始至 1998年，这一时期联想的总体特点是已有企业资本逾10亿元，海内外互补性经营格局已经形成，人才与市场竞争完全白热化。当时，联想的“大船结构”的管理思想和由“大船结构”管理思想而确立的组织构架已经不适应联想的规模和业务。这种组织结构已经严重阻碍了联想的发展。因此，联想决定成立微机事业部，把联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一管理起来，制定了以市场为导向的战略，向事业部充分放权。从此，联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。
联想在此期间的主要任务，一是全面参与国际性竞争确保自身的市场地位，二是为企业成为“百年老字号”创造基础条件，就要建立和发展新的管理体制。“舰队结构”管理模式不仅表现在发展和强调了“大船结构”提出的整体作战的企业利益要求，同时还加入了以人为本的个性尊重，从而成为建立“舰队结构”管理模式的两个基本出发点。“法治”和“人才”是“舰队结构”管理模式的两个核心要素。这些集中体现了联想管理发展的理性与成熟。
联想管理的新模式有两个要点：一是完全以市场为导向，市场能卖多少，企业就生产多少，弹性留在后面，控制的难度留在后面，后面的适应前面的，要生产多少就买入多少原料，企业的供应商也要保持对联想的弹性；二是创造一个安全库存结合按定单生产的模式，即在用户定单和按定单生产之间“楔进”一个安全库存环节。
联想的管理实践还说明了一点：引进管理经验不是照搬。许多企业同样照搬国际流行经验却不很成功，问题就在于没有很好地把这些经验和本企业的实际情况相结合。
因此，一个企业的组织结构并不是一成不变的，而是随着社会的进步、企业的发展不断地调整，以适应新的环境。只有这样，企业的组织结构才是良好的。