1.20周年庆典
距离健力宝集团20周岁生日还剩下最后5天了，各部门为庆祝20周岁设计的多套方案，直到如今都还没有得到老板最后的首肯。一个星期以前，董事长兼总裁张海却去海南度假了。健力宝20周岁的生日，注定只能过得孤寂而冷清。
风起于青萍之末！
即便是8月的三亚，也让张海不禁感受到了飕飕寒意。
而在千里之外的广州，更多的人却因为一则董事会公告而惊惶失措。
这一天是2004年8月23日，星期一，距离广东健力宝集团20周岁生日还剩下最后5天。
当天一上班，企业文化中心的员工们心头便惴惴不安：中心为庆祝健力宝集团20周岁而设计的几套方案，直到如今都还没有得到老板最后的首肯。
老板不点头，但庆祝活动却不能不做。在谙熟管理艺术的人士看来，公司周年纪念，早已不是简单的搞一场活动，为庆祝而庆祝，而是一个公司高层与员工交流的机会，一次展示公司风采的机会，更是一次塑造良好企业文化的机会；何况，健力宝有很多老员工从公司成立之初就进来了，而健力宝改制以后，又不断有大量“空降兵”加入，公司周年纪念无疑是一个增进了解和增强企业凝聚力的绝好机会。
更为关键的是，健力宝即将迎来的是20周年庆祝。中国的市场经济实践不过才20多年……在那批伴随着改革开放浪潮诞生的企业中，能够存活20年至今的企业绝大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。因此，20周年庆典早已超越单纯的时间，更是一次彰显企业荣耀和地位的机会。
显然，这样的机会如果不能有所作为，主管企业文化建设的企业文化中心难免会遭到一些不明真相员工的指责；而且，作为负责企业文化建设的工作人员，也会为失去这么一个展示才华的机会而遗憾。
但老板不点头，庆祝活动又没法做。作为一个从传统国有控股企业转制过来的民营企业，该如何评价前任领导人？又如何评价改制以来的成绩？甚至，庆典是要搞得隆重奢华一些呢？还是搞得简约朴素一些？这些问题，没有老板的拍板，谁都难以决断。
同样感到遗憾的还有品牌中心。从年龄上讲，健力宝是国产饮料行业当然的大哥大，但20周年这么一个绝佳的宣传亮点，公司高层居然没有对品牌中心提出的品牌推广意见给出任何回复。而同样是在2004年满20周岁的联想集团，早在年初就已经开始推出包含“20周年”概念的主题广告及产品。
事实上，健力宝高层一度对“20周年纪念”非常热衷。
早在2003年底，集团董事会办公室就已经接到董事会的有关指令，要提早开始筹划来年的“健力宝20周年纪念”。按照当时董事会的指示，20周年纪念被当作是一个系统工程，公司的方方面面都要围绕“20周年”来做文章。作为健力宝集团董事长兼总裁，张海当时给出的意见是“将‘20周年纪念’作为健力宝展示崭新形象的一次集体演出”。
之后，为了落实董事会的精神，健力宝集团董秘兼董事会办公室主任纪治，还召集了几个关系不错的媒体朋友在广州天河北一家日式餐厅沟通。
在芥末的刺激下，大家最后达成的一致意见是，“20周年纪念”是健力宝不可多得的宣传良机，不仅企业内部要跟上，甚至要借“20周年纪念”，在社会上掀起一股谈论健力宝……喝健力宝的时尚热潮。
在媒体朋友们的建议中，除了健力宝内部从企业文化、品牌推广、产品形态等方面要体现“健力宝20周岁”的概念之外，还包括了一些社会活动：
比如为了体现健力宝“让世界尝尝中国的味道”的豪气，可以邀请美国前总统克林顿夫人希拉里和美国前副总统戈尔夫人蒂波尔结伴中国游。1993年，正是《纽约商报》上刊登的一幅美国第一夫人希拉里和第二夫人蒂波尔在一艘豪华游艇上畅饮健力宝的图片报道，为健力宝打开美国市场鸣锣开道。而今，希拉里本人即是美国的政治明星，试想，如果希拉里和蒂波尔在中国甚至在健力宝的“20周年纪念”活动上畅饮健力宝，或者干脆让希拉里和蒂波尔成为健力宝的代言人，这样的广告效果又会缔造怎样的辉煌？
比如举办一次演唱会，既要有青春时尚的演艺明星，更要有一些如蔡琴、罗大佑这种稍微长一个年代的明星，这样就可以满足健力宝整个产品线不同消费人群的需求；而且，在演唱会上，尽可能要把对健力宝功勋卓著的老人们请出来，给他们至高的荣誉，这既可以让外界感受健力宝历史的悠久和成长的艰辛，更能给外界留下健力宝新管理层尊重人才、爱惜人才的良好形象；当然，整个活动要跟产品结合起来，比如喝健力宝中演唱会门票之类的市场活动自然是必不可少。
比如为了展示健力宝与体育的血缘关系，可以利用深圳健力宝足球队拥有最多国脚的优势，有选择地帮助国内一些大中型企业组建和训练内部的足球队；或者，在各省组织展开企业之间业余的足球比赛，条件成熟的话甚至可以扩大到全国。当然，由于跟众多企业的“足球姻缘”，健力宝自然能成为各企业招待专用饮料——开拓饮料行业的企业级市场，健力宝可能还是第一个。
诸多的创意让所有参与者激动，自称因“双高”（血脂高、胆固醇高）要戒酒的纪治……最后也忍不住多开了一瓶清酒。
事实上，在纪治受命之前，围绕如何展开“20周年纪念”，健力宝高层还开过一次统一思想的会议。当时，有观点认为，转制后的健力宝应该与过去说再见，新健力宝的周岁庆典应该从健力宝转制之日起算，以给外界一个彻底的“新健力宝”形象。
而反对者认为，健力宝之所以有如今的品牌影响力，其中很大程度上依靠之前老健力宝人近18年的努力；而且，健力宝与体育之间水乳交融的关系，更是得益于老健力宝人的耕耘；当然，如果抹杀了前18年的历史，对于健力宝的老员工以及三水地方政府，都将难以接受；更何况，对于食品饮料行业而言，历史越悠久，往往越容易获得消费者的信任，如果与过去一刀两断，等于放弃了自己的优势。
最后，这场争论由运营总裁叶红汉拍板：“我们不能否认历史，不管是转制前还是转制后，我们都叫健力宝，健力宝是一个有20周年历史的企业。”
诸多的争议与建言、担忧与期盼，充分体现了社会各界以及健力宝上下的共识：首先……健力宝20年的成长历史不容易；另外，健力宝一路磕磕绊绊总算成年，翻过20岁这个槛，健力宝真能像一个20岁的小伙子般青春无限、无所畏惧、所向披靡吗？
但如今，距离20周岁的日子只有最后5天了，尽管各部门早已把自己的“20周年纪念计划”一再压缩，但对员工近万人，拥有广东三水、北京、江苏镇江、福建漳州、陕西西安、云南昆明、河南宝丰、四川郫县等多个生产基地，销售网络遍布全国的健力宝而言，要在5天之内保质保量地执行一个活动方案，显然有些勉为其难。
更不幸的消息是，企业文化中心的同事后来打听到，董事长兼总裁张海早在一个星期前就已经到海南度假去了；而在此之前，自7月份亚洲杯开赛以来，张海一直到各地看球，每月到公司上班的天数屈指可数。
健力宝20周岁的生日，注定只能过得孤寂而冷清。
2.张海下课
关于张海去职的传言，早在2004年4月原健力宝集团助理总裁兼销售公司总经理蒋兴洲辞职之后就已经在公司上下流传。而当传言成真，大多数人还是感到震惊。
地处热带的三亚显然并不适合8月份前往度假，毒辣的太阳和刺眼的沙滩，赶走了旅客甚至也赶走了随处叫卖的小贩。但对于“渴望找个地方静一静”的张海来说，没有了往日喧嚣的三亚，无疑是一个上佳的选择。
在这里，张海爱上了潜水。每天，他都会选择在中午最热的时候去潜水。
这无疑是三亚最适合潜水的季节，海水以它包容一切的胸怀，过滤掉了汹汹而来的紫外线，然后把阳光变成一层金色的薄纱，温柔地铺在海底，那些原本色彩斑斓的珊瑚宛若穿上了“新娘装”，莹萤地闪闪发光，一些不知疲倦的海底精灵，纷纷跳起多情的舞姿。
张海后来说，看厌了人性的多变，他突然很感慨大海的博大胸怀以及海底世界的丰富多彩。他甚至很感怀海底世界的透明，在阳光的照耀下，连一些海鱼的内脏都能看得一清二楚……他说，如果人心也能看得如此透彻那该多好！
8月23日，当再一次从海底回到陆地时，张海接到了一条短信。从这一刻起，他已经不再是广东健力宝集团董事长兼总裁。从收购健力宝并主导健力宝改制至此，张海执掌健力宝不过两年零8个月。
当天上午，在张海缺席的情况下，健力宝集团以及母公司三水健力宝健康产业投资公司的其他董事在位于广州东风西路的健力宝大厦38层会议室开了整整半天的会议。之后，会议作出决定，张海辞去健力宝集团董事长、总裁职务，改由魏小军担任健力宝集团董事长职务……
随后，新的健力宝集团董事会重新任命了公司高管：祝维沙担任集团总裁、叶红汉担任集团运营总裁、魏小军、张金富、江达明、代成华则分别担任执行总裁。
除了张海、魏小军和祝维沙的变动之外，健力宝集团高层基本保持了稳定。而这种表面的稳定背后，则是祝维沙全面掌控健力宝的开始。
新任健力宝董事长的魏小军，早前就职于北京一家IT公司，后来转投祝维沙的裕兴公司旗下，在进入健力宝之前，魏小军担任裕兴公司副总裁，主要负责裕兴生产管理事务。
通常而言，一家公司的总裁人选往往由董事长提名，祝维沙与魏小军在健力宝的职务倒挂，实际上说明健力宝新任董事长的职位形同虚设，真正的控制权仍然掌握在祝维沙手中。这一点，从魏小军担任董事长同时兼任执行总裁的任职也不难看出。
与此同时，健力宝内部一系列人事调整也紧锣密鼓地展开：撤消集团企业文化中心，其职能并入销售公司的品牌文化中心——这是健力宝进入祝维沙时代首个被撤消的一级部门；纪治转任张海董事的专职秘书，不再担任健力宝集团总裁办公室主任和董事会董秘——这是除张海之外，祝维沙时代首个被宣布去职的高管；祝维沙则亲自兼任了销售公司总经理……
当天下午，健力宝集团董事会办公室和集团总裁办公室发出会议通知：8月24日上午10点半，广州各部门总监、总经理、副总经理、正、副经理以上干部到健力宝大厦35楼会议室开会；下午2点半，三水各分支机构的法人代表，各部门总监、总经理、副总经理、正、副经理以上干部、党支部正、副书记、各单位工会主席、团委正、副书记、党支部正、副书记则到三水健力宝山庄会议室开会。
两地会议主持人皆为叶红汉，会议的议题和议程安排也完全相同：①魏小军董事长传达集团公司董事会会议决议及明确集团公司新闻发言人；②总裁祝维沙宣布集团公司总裁办公会决议。
两地会议之后，健力宝集团总裁办首次出版《公司要报》。总裁办在按语中表示：从即日起，集团公司总裁办将以《公司要报》的形式，及时通报集团公司高层领导的决策、指示精神，反映集团公司员工团结奋进的精神风貌，欢迎大家积极参与，献计献策。
首份《公司要报》，对8月24日健力宝集团在广州和三水两地召开的中层干部会议进行了如下报道：
2004年8月24日，集团公司在广州健力宝大厦和三水健力宝山庄分别召开了全体中层干部会议……
祝维沙总裁发言时对健力宝集团上届领导班子任期内的工作进行了总结，并对总裁办公会确定的“正本清源，诚信守法，壮大主业，稳步发展”的经营宗旨进行了如下阐述：
正本清源——要看清形势，主抓饮料事业，理顺主业经营与投资之间的主次，尽力降低运作的成本，把实业做大、做强，这是集团公司改制的根本要求，而资本的运作只是达到这一目的的工具，不能本末倒置；
诚信守法——这是非常重要的原则，也是作为一个集团领袖的优秀品质的体现，更是健力宝集团得以发展的基础；
壮大主业——调节主业与其它事业的投资比例，投入更多的资源到主业上，收缩其它事业投资额度；
稳步发展——根据国内外的经济形势重新制定中长期的发展战略和规划，在宏观调控伸缩不定、整体经济形势变化较大的情况下，及时调整健力宝的经营策略，赢得挑战。
他还说，此次董事会及领导班子的改组是一次正常的人事变动，也是集团新领导核心面对新一轮市场竞争的重大举措，更是保证健力宝平稳生产，平稳发展，平稳前进的必要条件……
最后他强调，为了在此关头使健力宝重新走上健康发展的道路，必须亲身参与其中，切实地尽自己的全力，调动健力宝的人才优势，与大家一起共度难关。
事实上，关于张海去职的传言，早在2004年4月原健力宝集团助理总裁兼销售公司总经理蒋兴洲辞职之后就已经在公司上下流传。而当传言成真，大多数人还是感到震惊。
耐人寻味的是，就在8月4日下午，三水区的主要领导到健力宝集团调研，参与会谈的包括时任健力宝集团董事长兼总裁张海、董事祝维沙、运营总裁叶红汉、执行总裁张金富、财务总监马锦辉等人。会谈结束后，张海向三水区政府赠送了2002年中国国家足球队全体队员签名金球，三水区政府则向健力宝集团赠送“新八景”纪念牌匾。
8月25日，健力宝集团在三水健力宝山庄召开新闻发布会，惯于在媒体面前作秀的张海没有出现，新任董事长魏小军和新任总裁祝维沙也没有出现。短短20分钟时间里，负责“统一对外接待媒体”的江达明一句“正常人事变化”显然难以满足媒体的好奇心。
当天，一场暴雨突袭三水，健力宝山庄外一片电闪雷鸣。
张海的去职，究竟是一次正常的高层调整还是健力宝又一场劫难的开始？敏感的员工已经感觉到情况微妙：如果是正常调整，为什么决定张海去职的董事会却没有张海参加？为什么在向全体员工宣布去职时张海没有出现，哪怕仅仅是出于礼节的告别？事实上，张海如果能够出现，对于稳定军心无疑将大有裨益。
真实的情况是，8月23日晚上，张海离开三亚赶往大连，那里，等待他的有一场足球比赛，还有他后来在“足球革命”中的盟友——大连实德集团董事长徐明。
临行之前，张海在给一位朋友的短信中写道：“健力宝的故事远没有结束。”后来，被媒体更广泛传播的却是张海一句貌似潇洒的“我从山中来，回到山中去”，言辞之间的从容和淡定颇令不明真相者感慨。
3.从裕兴到健力宝
在祝维沙漫长的实业生涯里，除了一度在中央电视台疯狂投放广告的“裕兴电脑学习机”至今尚能勾起部分人的记忆之外，残留在祝维沙心中永恒的痛恐怕是无数次的失败与亏损。而祝维沙丰富的失败履历，对于健力宝究竟会是经验还是糟粕？
在祝维沙的履历里，祝毕业于北京工业大学自动控制工程系，曾就职于北京市机电研究院；1985年，祝维沙进入中国社会科学院工业经济研究所工作；1987年任北京市西城区三川经济技术公司法人代表、总经理；1991年1月，祝维沙创办了北京裕兴公司，并出任总经理……1998年9月，裕兴推出世界上第一台电脑VCD；2000年1月31日，裕兴作为国内首家民营企业成功在香港创业板上市。
但从2004年8月26日开始，股价一直在0.3港元上下徘徊的裕兴却突然在香港创业板申请停牌。
上市公告显示，裕兴上市刚过一年即告亏损，2001年亏损额为7623万港元，2002年亏损2560万港元，2003年终于扭亏为盈，但赢利只有可怜的22万港元。
管理学界将裕兴以及祝维沙的困境归结为“中国企业从游击队转向正规军时遇到的阵痛”。在裕兴电脑学习机推出之初，毛利率甚至高达50%以上，但随着电脑价格的不断下降，裕兴以往的生存空间逐渐消失。这意味裕兴必须进入转型期。
但尴尬的是，已经上市的裕兴公司并没有能够摆脱游击队风格成功实现变革。
“电脑学习机的成功，使祝维沙习惯甚至盲从于单一产品的投机，而忽视了从系统管理上去要效益。”一位前裕兴公司管理人员这样评价裕兴，“当时整个公司更像是一个推销员……行事风格也像打游击一样东一下西一下，全无章法，只是想把东西卖出去，马上把钱赚到手。”
在这样的指导思想下，祝维沙后来的几桩投资，都近乎打了水漂。
上市不久，祝维沙和朋友在香港时代广场闲逛的时候，看见游戏厅中有很多青少年在起劲地跳舞，对产品颇为敏感的祝立刻决定上马跳舞毯项目，并将跳舞毯定为公司继电脑学习机之后的下一个增长点。
很快，裕兴推出了自有品牌的跳舞毯。但和以往做电脑学习机不同的是，跳舞毯的技术含量太低，进入门槛几乎为零，又属于流行性产品，一旦风潮过去则产品价值为零。
最后的结果是，裕兴的跳舞毯一上市，仿制品亦很快充斥了市场。不得已，祝维沙将销售策略改为把销量做大以降低成本，价格则由单价200元左右迅速下降到30、40元。但最终，由于管理逐渐失控，而且跳舞毯热潮很快过去，大量的存货成为裕兴身上巨大的负担，并直接冲击了公司当年的业绩。前裕兴管理人员透露，在跳舞毯项目，裕兴交出的学费近亿元。
之后，祝维沙购买了深圳中航技进出口集团旗下的一家企业欲图进军DVD市场。事实上……此时的DVD市场竞争已经高度白热化，而且还面临着海外巨头的专利大棒，很快，裕兴雄心勃勃的DVD计划在价格战中立足未稳就败下阵来。
再后来，祝维沙一度投资了位于山西隰县的山西裕兴镁业有限公司，以4000万元进入矿业；2002年时，他还计划进入CDMA手机市场，最终因为没有电信设备终端的生产资源，试图在韩国购买手机未成而放弃。这一未能成功的尝试似乎反而是成功的：后来联通延后7、8个月才推出CDMA，如果裕兴在韩国购买的手机压货7、8个月，带来的将可能是超过2亿元的损失。
在祝维沙带领裕兴四处突围四处碰壁的同时，裕兴的日子也便越过越紧巴，甚至最后裕兴快速研发的特长也在这样的消耗中折损殆尽。
2003年中，在接受媒体采访时，祝维沙对自己多次投资多次失败和裕兴的持续亏损进行了反思：
企业在每个时期都有矛盾。上市前，裕兴的主要矛盾是企业怎样生存，如何赢利更多？上市之后，管理上升为裕兴的主要矛盾。老板拍脑门的决定就不好吗？团队的决定就做得比老板拍脑门强吗？不一定，但这不是不改革的理由。
我认为，传统型企业可以靠管理靠规范，创新型企业更重要的是看领导力怎样，裕兴具备很好的领导力，但是管理力不够。裕兴上市那年，中国企业普遍比较崇尚西方的管理理论……但我把管理细分为宏观和微观两个方面，一个企业应当宏观管理东方化，微观管理西方化……企业的微观管理越细越好，但企业的文化和思想是变不了的，因为我们都是东方人。这一管理思想基本上概括了企业领导力和管理力两个方面。裕兴在过去两年经过了一层脱皮，管理力大大加强。
在这次访问中，祝维沙还勾勒了自己做实业的构想：
笔者：你曾提出“没有传统产业不稳，没有高科技不富”这一观点。请问，裕兴的传统产业战略是怎样的？
祝维沙：裕兴在传统产业方面确实有考虑，裕兴过去的几位总代理，现在还跟我在另一条战线上奋斗，但作为香港上市公司，不到时机成熟的时候，我不能披露这方面的消息。
裕兴过去做很多事情过于教条，西方理论怎么说我们怎么做。实际情况是，过于专注的企业更容易遭受打击。理论上讲，成功的企业如海尔、步步高等在电子产品小范围内实现了多元化，但在跨行业时他们的思路都多少受到了一些限制。裕兴正在做的就是跨行业的动作……我感觉，裕兴用2-3年时间终于找到了走向世界企业的道路，我们再用3-5年时间就可以成长为一家世界性企业，这话说得有点大，但是，我有这个信心。
祝维沙的跨行业是跨入健力宝吗？而祝维沙在裕兴的失败经验，对于健力宝究竟会是精华还是糟粕？
4.祝维沙“三把火”
祝维沙用他那独有的低沉而有力的声音宣讲了自己做实业的理想：“我没有什么豪言壮语，因为我们做企业就是过日子，一步一个脚印地往前走。我们要快快乐乐、辛辛苦苦地过好每一天，我不会一天能创造出奇迹来，我没那个本事。”
祝维沙给健力宝带来的第一个改变是准时上下班。
在接受《健力宝》杂志专访时，祝维沙对自己准时上班作了论述：
我开了几次会，大家别的没记住，就记住了一点，我九点钟准时来上班。其实这个就是一个文化。如果一个企业连准时上班都做不到，何谈打仗？股东层是可以不上班的，因为不负担任何职务。但我们现在是管理层，作为公司的总裁要正点上班，作为部门的总经理要正点上班，作为员工，更要正点上班。但是在这座大楼里，有多少人正点上班呢？
祝维沙的担忧显然点到了健力宝很多员工的痛处。作为泱泱万人的企业集团的管理决策支持机构，健力宝集团广州总部似乎从来没有严格执行过上下班制度。事实上，在很多员工眼里，前任董事长兼总裁张海，除了每次看球能够准时到达之外，要想看到他准时上下班无疑是一种奢望。张海对此的辩驳是：“我作为这么大一个集团的董事长兼总裁，难道我做每件事还需要向每个员工汇报？何况，我的产业远远不止健力宝。”
但这样的细节传导到健力宝的各级部门，则迅速成为一种潜规则，尤其是落实到各个部门的负责人，上下班制度更是形同虚设。
祝维沙的低调风格和坚定踏实做实业的表态显然获得了很多员工的好感。在8月24日的中层干部会后，不少员工在交流中就感慨：“祝总感觉更像是一个做实业的人。”
在当天的中层干部会上，祝维沙用他那独有的低沉而有力的声音宣讲了自己做实业的理想：“我没有什么豪言壮语，因为我们做企业就是过日子，一步一个脚印地往前走。我们要快快乐乐、辛辛苦苦地过好每一天，我不会一天创造出奇迹来，我没那个本事。我也不会把企业做成一阵风，今天搞一个运动，明天搞一个运动，我没那个本事，我就会过日子。”
祝维沙进一步说：“做实业如果不能实实在在地做，就不是实业。‘实业’这两个字是有道理的，做不‘实’何谈实业？”
对于众多健力宝员工而言，张海那经常富有宗教哲理的豪言壮语，往往显得太高深且难以企及；而祝维沙的话却像清风细雨涓涓溪流，每一句都能让大家感觉到所指和所痛，令大家耳目一新。“张海擅长画饼，而祝维沙却敢大胆指出健力宝的问题所在。”一位健力宝中层干部会后的评价，或许代表了健力宝当时最主流的声音。
当然，祝维沙亲自兼任销售公司总经理，并誓言将“亲身参与其中，切实地尽自己的全力，调动健力宝的人才优势，与大家一起共度难关”的举动，更是深深地打动了每一位员工……
很多员工潜意识里相信，与张海“资本屠夫”的履历不同，毕竟，祝维沙一手创办裕兴并最终将裕兴送上香港创业板，其对实业的理解必然更加深刻，而健力宝的饮料与裕兴的VCD、DVD，都属于竞争充分的消费品，祝维沙在裕兴的经验或者教训自然可以与健力宝的事业相嫁接。
之后，健力宝官方在面对媒体的追访时，也有意或无意放大了这种希望。“选择祝维沙出任总裁，就是看中了他的实业背景。”执行总裁兼新闻发言人江达明在不同媒体面前不厌其烦地重复这句话。
祝维沙上任以来的第一场挑战发生在2004年8月28日，这一天，正是健力宝20周岁的生日。
《公司要报》是这样报道这一天的故事的：
2004年8月28日上午9时，集团公司在三水健力宝山庄召开了重点客户恳谈会，集团控股公司领导、集团领导祝维沙、江达明和三水区副区长陈必田以及集团销售公司领导廖展年、刘纯雄、鞠天戈、梁晶出席了会议。
集团控股公司领导首先代表集团及各分公司、各董事向来自全国各地的经销商致以诚挚的问候及崇高的敬意。宣布由祝维沙总裁主持健力宝集团日常工作，集团将采取“正本清源……诚信守法，壮大主业、稳步发展”的战略，以及强化集体领导，进行科学民主决策的方针……
祝维沙在讲话中阐明成功企业所具备的三个特征：民主、诚信、效率。
民主——健力宝集团是股东的，也是全体员工的，更是经销商和供应商的，因此企业要尊重每个人的建议。
诚信——企业成功的关键是降低交易成本，维系经销商和供应商的关系，核心就是诚信……公平，即“承诺是金”。
效率——企业决策越快就越能适应市场的变化，生意就能越做越好。
会上，祝总还就健力宝品牌战略调整问题与经销商做了交流，希望在与经销商的不断沟通、不断磨合中，一点一滴共同把销售体系打造完善。
集团领导坦诚的发言以及对今后发展战略的清晰阐述，进一步坚定了与会经销商的信心……重点客户纷纷发言表示相信健力宝新一届领导班子的管理能力，将一如既往的与健力宝继续合作下去，同荣辱、共进退。
会议贯彻了集团“正本清源，诚信守法，壮大主业，稳步发展”的经营宗旨，体现了新任集团领导对维护重点客户关系、发展饮料业务的重视。
但真实的场景显然要比《公司要报》上轻描淡写的报道复杂和凶险得多。事实上，这些经销商全都是已经提前打款给健力宝的老客户，几万、几十万不等。健力宝刚刚发生的高层变动，以及从8月24日开始的全面停工，难免会牵扯到他们敏感的神经。
对于以祝维沙为首的健力宝新的管理层来说，如何打消这些经销商心头的顾虑，让他们放心大胆地跟健力宝继续做生意，显然是一件头等大事：一方面，这关系到健力宝渠道的稳定和未来销售收入的增长；另一方面，健力宝依靠经销商提前打款维系起来的资金链脆弱不堪，一旦其中一个环节出现差错引发“多米诺”效应，健力宝的资金链条将面临巨大的压力……
这是一场考验智慧和勇气的会议。自称“天底下最善良的人”的祝维沙，用他的坦诚化解了这场危机。
“我跟他们说，什么叫做生意？做生意一定要赚钱，赚钱干什么？赚钱过日子！做生意就是过日子呗！那日子要怎么过？过日子就要量入为出，不要把家里弄得天天借债，把日子给过垮了。做企业就是过日子，做生意就是过日子，我希望我们的日子能过得太太平平就好了。再有，风险很大的事情不要做。”祝维沙后来这样回忆他当天在会上的发言。
习惯于“张海时代”高举高打风格的经销商们，显然被祝维沙朴素的“生意逻辑”镇住了。而祝维沙接下来的话，却感动了更多历尽坎坷的经销商，并在这些经销商心中引起了强烈的共鸣：
我做健力宝，我会尽我的全力去做，但是我不能做出多少庄严的承诺，因为这不是我一个人能做到的事情，健力宝是我们大家的健力宝，我只不过是上面的一个比较重要的棋子儿……我只能尽我的全力，恪尽职守，努力奋斗，把我能贡献的都贡献出来。
我做生意偏保守，这是年龄大的最大不好处，稳，有时候不一定是好事。但是最基本的一点，企业要安全，员工要安全，政府要安全，股东也要安全。这些就是我对做企业的一些看法。
我做生意不会去骗人，我不知道你们过去是怎么了解我的，可能你们了解我更多之后，你们就会知道我所说的都是真实的。现在我个人也没有多少钱，但我曾经很有钱，可是我花钱做事情的速度太快了，不但连累了自己，还连累了我们公司其他的股东去把身家拿出来做事。我现在也面临这样的事情，但是我会义不容辞地把我的身家拿出来做健力宝，这个船沉了，我可能一无所有。但是没关系，我认为做穷人就够了，那还有什么好后怕的呢？
这就是我要做的事情，我尽力去做了，对得起社会，对得起良心就行了，不管别人怎么说，不管别人怎么做。所以我说的都是实话，说的都是想法，我认为这是不容逃避的历史责任，所以我会努力地去做，去把它做好。
但你们不要以为今天听完这些话，明天这个企业就会轰轰烈烈，没那回事儿，我很困难……希望大家给我时间，支持我就好。没关系的，我把最坏的日子都想到了，还怕什么？无外乎当穷人嘛！中国12亿人口，有11.5亿都是穷人，再多一个穷人怕什么。
后来，祝维沙每每在内部谈起这次会议均颇为自得：“我跟销售网络的人谈了一次话，他们都很信服。我跟他们讲了企业是什么？生意是什么？人是什么？我们这个网络中大家所处的地位是什么？为什么我们能做好生意，大家能坐在一起？他们觉得我讲得很真实。拿出你心里最不可告人的东西告诉他们，告诉他们我跟你们一样，都是普通人，这样他们就认为……这个老板可以，不会骗人，不会害人，讲诚信，讲公平。”
9月9日，健力宝总裁办发出了《关于设立“828”电子邮箱的通知》：
每年8月28日是健力宝集团的生日。今年8月28日，祝维沙总裁在三水召开的集团公司与重点客户恳谈会上对集团经营方针发表重要讲话时指出：民主是成功企业所具备的三个特征之一。为贯彻祝总讲话精神，充分发扬民主，集思广益，切实加强集团员工之间的沟通，为员工关心集团建设出谋划策提供方便，总裁办从今日起，特开设“828”电子邮箱（邮箱地址略）。
近期欢迎集团员工以实名方式，围绕集团“正本清源、诚信守法、壮大主业、稳步发展”的经营宗旨，从本单位、本部门和本职工作岗位的实际出发积极建言献策。
……
事实上，就在这次重点客户恳谈会第二天，祝维沙在接受《健力宝》杂志采访时曾有这样的对话：
笔者：您是不是欢迎各个阶层的员工直接向您提意见和建议？
祝维沙：欢迎啊！我不怕批评，也不怕尖锐。常人都会犯错误，都有喜怒哀乐。人家都说温家宝是平民总理，我能做一个平民总裁就很好了。我没有多么奢华的生活方式，我也不需要，说实在的，我现在的居住情况也不会比各位强多少，因为我觉得当老百姓最好。多余的消耗我认为是没有必要的，做实业就是要尽量少消耗，多挣钱，这就是我的想法和愿望。
而在采访开始之前祝维沙也谦虚地表态：“我们谈话我更希望听到批评的语言，而不是赞扬的话。我有多少斤两不用别人赞扬我心里清楚，但是缺点往往是自己看不见的，是需要大家批评的。这一点也是我很想跟大家说的，我不怕批评，我脸皮厚，说得越直越好，哪怕是骂都没有关系。我有这样一个特性，就是越挫越奋，如果不挫，没什么事……也就只能好逸恶劳了。”
祝维沙在健力宝广开言路的举措得到了很多员工的赞赏。之后不久，一位健力宝资深员工彻夜写出了一份长达20页的《关于健力宝集团经营管理的分析报告》，这位员工指出了健力宝的战略、组织结构、管理系统、品牌运作、营销模式、产能布局、系统运营能力等7个方面存在的问题。
最后，这位员工饱含深情地对健力宝的未来提出了五大建议：
集团近日所做出的调整，在公司内外所引发的巨大震荡是不可避免的，虽然可能牵涉到我自己，但为了要把企业做好，从一个职业经理人的角度，本人对此次调整表示深刻的理解……
健力宝不作此次调整，可能以后甚至就没有调整的机会了。
对健力宝的未来工作，本人有如下简要的建议：
第一，尽一切可能把本次震荡的负作用减至最低。
第二，真正留住在健力宝会干事、能干事的骨干人员；如果很多真正能干事的骨干因此流失的话，那么健力宝又将付出一笔巨大的人力资源成本，并且失去需要的人才。
第三，健力宝一直缺乏明确的发展战略，经过这一次调整，局势稍微稳定后，新时期的战略规划我个人认为还是应该着手进行。战略规划方案通过后，在年底或明年初进行一次大规模的对内、对外的健力宝新发展战略的宣传沟通工作，对内统一思想，协调步调，激发广大员工的信心；对外发出健力宝开始新发展的信号，树立、提升健力宝的形象。
第四，让健力宝真正回归主业，通过几年的努力在饮料产业链上建立自己的竞争优势，然后谋取更大的发展。
第五，在今后几年内，真正建立一个良好的内部管理机制，提高健力宝在产业竞争中的整体运营能力。
祝维沙本人看到了这份报告，指示总裁办工作人员约报告作者细谈。兴奋之余，报告作者进一步细化了报告，原本20页的报告最后扩充到了近100页。但由于后来风云突变……祝维沙最终没有腾出时间与报告作者细谈。
不过，在报告作者看来，基层员工的报告能有机会让总裁阅读，已经是祝维沙带给健力宝最大的改变，“这在‘张海时代’几乎不可能”。
5.高层清洗
“正本清源、诚信守法、壮大主业、稳步发展”是祝维沙为健力宝开出的药方，而祝维沙的医治方法则近乎“刮骨疗伤”。
祝维沙团队上任后在主业方面的第一项重大决策就是暂停生产，从8月24日开始，健力宝在全国各地的生产线被全部叫停。刹那间，除了财务系统和销售部门，包括健力宝广州总部在内，员工每天上班基本无所事事。
时光在办公室此起彼伏的聊天声和员工们三五成群的闲聊中迈着散漫的步子前行，没有人知道明天该干什么，没有人知道集团最高层在想什么，更没有人知道健力宝的明天会是怎么样，健力宝的未来会走向何方。
健力宝内部的OA系统成了人气最旺盛的地方，通过OA系统，不仅偶尔能够从总裁办或其他部门发出的通知中获知集团高层领导究竟在忙什么，同样也是一个员工之间相互交流信息的平台。
暂停生产显然只是“正本清源”的第一步。
表面的平静显然难以掩藏大家内心的担忧，OA系统上不断出现的人事任免一次次的提醒大家：“正本清源”更大的动作是对人的清洗！而此次张海与祝维沙的调整，绝非一次正常的人事变动。
既然不是正常的人事变动，那么此次突然的高层震荡背后究竟会有怎样的逻辑？而在这样的逻辑支配下，健力宝又会遭遇怎么的折磨？员工们呢，大家更关心的是工资能否拿到，是不是需要重新找工作！
8月26日，健力宝集团人事任免通知下达集团公司各部门……事业部及所属各子公司，这份通知称，“接三水正天科技投资有限公司董事会通知，经集团公司总裁办公会研究决定，张海先生不再担任深圳市健力宝足球俱乐部有限公司董事长职务，同时聘请叶红汉先生任该公司董事长职务。”
三水正天持有深圳健力宝足球俱乐部90%股份，健力宝集团仅持有剩余10%的股份。而此通知一出，意味着张海彻底远离了与健力宝相关的所有产业。
第二天，一份由健力宝集团董事会发布的措辞耐人寻味的声明刊登在《广州日报》上面……
广东健力宝集团有限公司董事会声明
一、张海先生的任何言论和行为都不能代表广东健力宝集团有限公司，他仅仅是董事会成员之一。
二、张海先生从来都不是健力宝集团的控股股东。
三、企业将秉着对社会负责的精神，继续坚持：正本清源，诚信守法，稳步发展的宗旨；当前工作的重点是全力以赴做大做强主业。
广东健力宝集团有限公司董事会
2004年8月26日
也正是这则公告，让健力宝广大员工和外界首次获知，当了两年零八个月董事长兼总裁的张海，居然并不是健力宝集团的控股股东。而在此之前，张海一直宣称自己就是健力宝的大老板，在健力宝官方对外口径中，张海也一直是以健力宝的控股股东形象出现。
而且，通过媒体报道，员工们还了解到，健力宝集团的股权架构在过去的两年零八个月里发生了多次变化：
2002年1月，健力宝转制之初，三水政府持有75%的股权，澳门南粤集团有限公司持10%的股权，香港顺明企业有限公司持15%股权。其中，澳门南粤隶属广东省政府窗口企业粤海集团，而香港顺明则是中国银行广州分行下属企业。
张海等人入主之后，三水政府此前拥有的75%股权悉数转让，由三水健力宝健康产业投资有限公司持有，另外25%的股权依然由澳门南粤集团等股东持有。股权登记资料显示，三水正天科技投资有限公司持有三水健康产业投资有限公司90%的股权，另外10%的股权由张海私人持由，而在三水正天科技投资有限公司中，张海、叶红汉、祝维沙三个自然人分别持有40%、30%、30%的股权。从股权关系上看，张海无疑是最大股东。
而到了此时，原来的大股东三水健力宝健康产业投资有限公司在健力宝集团的持股量下滑到58.32%，而一家香港注册的CASA亚洲有限公司则持有健力宝集团32.81%的股权，另外8.87%的股权则由三水市政府控制下的三水公有投资有限公司持有。按照注册资料，张海本人在三水健力宝健康产业投资有限公司中的权益并没有发生改变，在CASA亚洲有限公司，张海依然是四名董事之一。
在这一系列股权变动的背后，健力宝的股东们究竟发生了怎么的争斗？张海又是如何从“老板”沦落到“任何言论和行为都不能代表广东健力宝集团有限公司”？
9月6日，健力宝集团人力资源部下发了《关于优化各部门组织架构、岗位职能及人员编制的通知》：
集团有限公司各部门：
根据近期召开的第二次总裁办公会会议的精神，近期内将在集团有限公司范围内开展优化组织建设的工作。本次工作的主要目的是：明确各一级部门、各二级部门的设置和职责，确定各部门管辖范围内各岗位的设置，确定目前经营状况下各部门合理的定编人数。
各一级部门负责人应组织部门内的相关人员对本一级部门内各二级部门的设置、各岗位的设置、各部门所需人员的数量作仔细的梳理，然后作出本部门组织架构和人员定编的草案……该草案应按照本通知所附范例格式编制，并于9月9日14时前发至人力资源部许×和陈×的邮箱中。
特此通知！
广东健力宝集团有限公司人力资源部
二〇〇四年九月六日
在此之后近一个月的时间里，健力宝内部OA系统人事任免不断。一大批“张海时代”的健力宝管理层人员被调整。
在一系列人事调整间隙，健力宝营销系统在9月7日～8日期间还召开了一次九月份销售业务会议，《公司要报》对这次会议的报道如下：
健力宝营销系统于9月7日～8日通过视频会议系统召开了九月销售业务会议，集团领导魏小军、祝维沙、江达明、廖展年等参加了会议。目前公司的客户网络、分销系统、库存结构在稳定状态中运行。下一步营销系统将以利润为中心，通过销售团队瘦身、减省不必要促销活动和强化预算费用管理等措施向市场要效益。
会上围绕祝总提出的“民主、诚信、效率”方针，达成如下共识：
民主——营销系统实施会议制度，一切重大事项均须由会议商讨，经过充分沟通，从下到上决策，不能由领导一人武断。
诚信——营销系统将密切与合作伙伴的关系，通过做好培训、后台服务等配合工作，使合作伙伴终端维护的水平和质量更上一层楼。
效率——管理充分授权，实施分公司管理人员现场解决问题机制，在分公司内部可以解决的问题，不必报上一级审批，分公司一把手为解决方案负责。
由于健力宝的生产已经停止，很多部门基本无事可干，但营销系统面对的问题则要复杂得多。祝维沙上任之初，为了稳住渠道，曾允诺会尽快恢复生产保证供应，甚至还答应给部分已经提前打款经销商退款。
随着时光的推移，健力宝恢复生产依然遥遥无期，经销商和供应商们再也放心不下。在三水健力宝工厂，每天都可以看到全国各地前来讨债的经销商和供应商。面对上下游厂商的压力，健力宝显然难以真正实现“民主、诚信、效率”的梦想。