1992年，上海“万科城市花园”破土动工，同深圳另一家房地产企业开发的住宅小区仅一路之隔。两家企业有很多相同之处：两家企业的领导者都朝气蓬勃，敢做敢为，在企业股份制改革过程中成为第一批“吃螃蟹”的企业家；都是多元化的综合经营企业；都是第一批深圳的上市公司，拥有跨地域投资的企业知名度和资金优势；在同一城市的同一地点各自挑选了一块土地面积33万平方米的住宅小区。不同之处只有一点：“万科城市花园”的位置正好在虹桥机场以南3公里航线下，遭受机场频繁升降航班的噪音干扰，也就是说相邻开发商拥有的地块远优于万科。
还好，10年过去了，上海“万科城市花园”已经成为拥有5400套住宅，居住1.95万居民的成熟小区。同时，相邻小区当年的开发也完成了，但负责开发的深圳某公司却由盛而衰，上市公司连续几年被ST，2002年竟没落到被摘牌的境地。回想其老总刚进上海时的豪迈气概，不胜欷歔。而万科继“城市花园”项目之后，一个接着一个开发，正所谓逢山开路、遇水架桥。
——2003年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
王石在回忆“城市花园”的第一次亮相时，感慨良多。他念念不忘的是相邻两个项目一生一死的生动对照。深圳市金田房地产开发公司开发的“大上海国际花园”项目可以说是多灾多难。“大上海国际花园”的问题几乎是整个七宝房产开发高峰期遗留问题的总汇，不同的是其他的公司因为滚动式开发或者公司经营状况比较好，问题得以解决，而“大上海国际花园”因为金田的PT使得问题全部暴露出来了。两个项目的生死对照，很大程度上也是企业战略选择的结果。
行动指南
商业的成败就是竞争的结果。而现实的企业竞争，既有战略层面，也有战术层面，两者都不能够偏废，都需要用力着墨。
3月13日
入股上市公司不一定为了炒作
万科参股申华，绝不是为了炒作股票，博取差价，而是真正地参与经营。万科代表进入申华董事会后，双方一定能取长补短，为申华的发展作出贡献。
——1993年10月，王石代表万科和上海申华实业管理层接触时如此表态
背景分析
在二级市场购入申华股票的同时，万科开始主动通过上海一家咨询公司牵线与瞿建国联系，希望当面沟通、交换意见。见面时气氛十分友好。万科董事长王石和主管股证事务的副总经理郁亮给瞿建国留下了相当良好的印象。特别是王石，文化人的幽默、军人的豪爽和商人的精明交织在一起，体现在他身上，令瞿建国很有好感。
王石表示，万科参股申华主要是出于三点考虑，一是双方业务结构有互补和合作的可能；二是万科想通过参股申华来参与上海浦东的建设；三是申华有投资价值。他诚恳地说，万科参股申华，绝不是为了炒作股票，博取差价，而是真正地参与经营。万科代表进入申华董事会后，双方一定能取长补短，为申华的发展作出贡献。因此，瞿建国与王石一拍即合。
行动指南
强龙不压地头蛇。到了客场作战，不妨在当地参股合作，与当地企业结盟，共同发展。
3月14日
善意参股谋求双赢
万科的参股经营行动必须以善意方式进行，否则宁可不做。
据我所掌握的情况，万科的高层管理人员、普通职员及其家属没有一个人在此参股期间购买一股申华股票。
——1997年，王石在对本书作者总结“申万事件”得失时如是说
背景分析
万科参股申华是经过深思熟虑的。早在1993年初，万科在派出精兵强将进入上海房地产市场的同时，就由王石的副手、当时掌管投资发展的郁亮亲临上海进行调查研究，对沪市挂牌的公司逐一考察，最终选择了股权清晰的申华公司。当收购开始时，郁亮亲自坐镇，据说整整一周废寝忘食。
1993年11月10日，这是一个在上海股市历史上值得记录的日子。那天中午，王石、瞿建国以及时任上海证券交易所总经理的蔚文渊先生，一起在证交所大厅发布万科已收购135万股申华股票，占申华公司发行在外2700万股普通股5%的消息。当天下午，几十万股民争购申华股票，股价最高达到每股70.99元，并创下了在20分钟内一只股票成交额达6亿元的纪录。当天申华股票交易量为191.5万手，换手率高达41.17%，收盘在每股45.80元，成交9.1025亿元，占当日沪市成交总额的41.4%，这在当时可谓惊心动魄。
在11月14日的新闻发布会上，有记者问王石，是否有知情者从中炒作以获取不当利益。事实上，此后笔者和万科公司相当多员工接触的时候，都没有发现有谁从中得利。而严于律己、恪守游戏规则，这也是王石一直追求的万科境界。
行动指南
公司运营业务扩大发展的时候，可以利用包括资本市场在内的一切金融工具，但是切记要遵守市场的公序良俗，不能沉溺在股市的操作之中，耽误自身主业，影响团队风气。
3月15日
正视过去的不规范，并且改正它
过去的不规范没有必要否定它，只有正视和积极解决问题，才能在以后不再犯同样的错误。
——1994年，王石对派去上海分公司的新任高管如是说
背景分析
跨地域开发，往往会遭遇水土不服、资源不足等问题。万科的上海之路也不是一帆风顺的。1994年10月，“城市花园”初具规模，但是显然施工进度跟不上销售进度。这种典型的跨地域急剧扩张的地产公司开发时遇到的问题，在10年后的很多大开发商的其他项目之中也经常能够遇到。
当时的情况是，退房的比买房的多。一方面“城市花园”项目的大量销售款没有收回，另一方面正值房地产市场的消化调整期，企业贷款十分困难。1994年底，公司账户非常紧张。财务人员挨个找购房数量较多的单位客户商量，能不能先把钱转到万科账上。当时根本不能通过银行来催款，因为万科不具备办理按揭的条件。同时由于缺乏大规模、跨地域开发的经验，公司也经历了被动的管理层更迭。
1996年，经过一年的努力，“城市花园”二期推出销售。二期工程采用的欧陆风格引领了当时上海市场的设计潮流。“万科城市花园”和上海分公司的艰难局面开始好转。
1998年，上海万科经过艰苦的工作，一点点争取，最后获得了“城市花园”西区项目的开发权，“城市花园”板块面积扩大到58万平方米，初步解决了在上海发展的后续问题。
行动指南
企业行为不可能从不犯错，关键是企业家能否不讳疾忌医，能否毅然采取措施，改正错误，把企业引回正确的道路上去。
3月16日
多发掘主观原因，少强调客观困难
主要还是我们万科自己做得不够好，不能够怪其他原因。
——2003年，王石在对本书作者总结万科在北京和天津业务失利时如是说
背景分析
在中国三大区域经济圈中，万科在以深圳为中心的珠三角和以上海为中心的长三角，都气势磅礴、渐入佳境。但在京津地区，万科却一直有难言之痛。
从20世纪90年代到2004年，万科在北京发展了17年之久，但却只开发了4个项目，且体量都不大。要知道，这十多年时间，正是全国房地产市场飞速发展的时期，首都北京的房地产市场更是充满机遇，后来者冯仑、潘石屹这些从海南“逃”回来的人都大发特发，从国企脱胎出来的任志强也是风光无限。但中国房地产第一品牌万科，却长期在首都房地产市场的边缘徘徊。
客观地说，万科在天津的住宅市场表现还是不错的，但却因为深陷酒店和足球的投资而不能自拔。万科从1992年进入天津后一直亏损！公开的数字是2001年亏损8000多万元，2002年又亏了将近4000万元。一直到2003年，万科才基本解决天津的遗留问题。这不能不说是万科的一个“痛”。但是当被问及是否当地市场或者大环境有问题时，王石却斩钉截铁地说，“主要还是我们万科自己做得不够好，不能够怪其他原因”。
行动指南
商场上几乎没有常胜将军，关键是怎样面对失败。不委过于人，积极反思自身原因，才能吸取教训，取得日后的成功。
3月17日
跨地域经营是公司扩张的必然途径
1991年，公司意识到深圳特区外的地产有良好的发展机会，迅速通过与外商合作参与上海古北新区24号地块国际投标的方式进入上海房地产市场，夺标后用于开发建设高档别墅区“西郊花园”，在跨地域经营房地产方面，走在了深圳同行的前列。因此，尽管万科在深圳房地产业起步较晚，但是在跨地域经营方面却后来居上。1992年以来，公司实施了东南沿海开发计划，现已在上海、青岛、天津、北海、广州等地取得多幅土地的开发权，并已陆续互动开发。有趣的是，当时在深圳，万科公司尚未被承认是“正宗”的房地产公司，但在全国的许多大城市，已经形成了规模影响力。
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
1988年，我国仍以计划经济体制为主，企业的经营范围受到严格的限制，行业界限分明。万科作为非房地产开发企业，负载着非常大的经营压力，故选择参加土地拍卖、高价得地的办法，欲突破经营范围的限制，进入房地产市场。万科以人民币2000万元的地价夺得建设“威登别墅”地块的使用权，单位地价之高，引起深、港房地产界的极大震动。由于高地价带来高建设成本，万科地产只有坚持“高来高走”的原则，即建高档的房，高售价，才能使经营有利润回报。万科地产开发的“天景花园”、“威登别墅”、“荔景大厦”、“西郊花园”等项目，通过精心策划、精心设计、精心施工、精心经营，在实践中完全达到了公司预定的目标。万科地产高档化的特点，得到社会各界的公认。
但是，由于缺乏在深圳的政府关系，也缺乏公关欲望和公关技巧，因此万科在深圳拿不到可以开发的土地，面临一个“巧妇难为无米之炊”的尴尬局面。这个时候，王石与万科高管痛定思痛，决定借鉴贸易业务的拓展模式，进行全国化跨地域经营。
这一条路，后来的房地产商也纷纷效法。到了2006年之后，仅仅是一城一地经营的房地产开发商，规模都有限，远远比不上万科、碧桂园和富力等全国化跨地域发展企业的实力。
行动指南
把握机会，适时拓展，全国化跨地域是企业发展很有必要的一步。
3月18日
头脑发热的俊园案例
我们曾经头脑发热，盲目追求建筑的高度，迷信高度会为我们创造荣耀和财富，但却因此付出了沉重的代价。可叹，这场追逐建设高度的游戏在中国仅仅是拉开了序幕。审视当年万科决定投资“海神广场”，根据“聪明人不犯同类错误”的推论，王石只是自以为聪明啊，又有多少自以为聪明的家伙在犯着王石曾经犯过的错误呢？
这座超高层建筑记载着万科地产一段特殊而有代表性的经历，一段否定之否定的历程，既在痛苦中否定盲动的过去，同时也诞生了光明的未来。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
1993年，经过多番竞标争取，万科与南海石油合资成立海神置业有限公司，万科占30%股份；1988年加盟万科，担任综合开发部经理的郭兆斌亲任公司总经理。在王石心目中，郭兆斌是一位富有激情的完美主义者，他这样看待海神的意义：“海神广场”是南海石油，也是万科介入房地产业之后所开发的第一座集商业、餐饮、娱乐、高档写字楼于一体的超大型综合楼宇。
1995年3月23日，“海神广场”正式破土动工，并预计1997年竣工，为香港回归祖国献礼。在轰天的礼炮声中，谁能想到仅仅几个月后，海神就陷入了一潭走不出来的泥泞当中。