全公司员工大讨论——愿景是我们共同的追求。你希望公司的未来是怎样的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地方看！
图2-10 员工的愿景追求
默克公司——使其核心业务成为市场的主导者
1668年，药剂师腓特烈·雅各布·默克（Friedrich Jacob Merck）在达姆施塔特获得了Engel-Apotheke的所有权，从此开创了默克公司家族式的经营。1816年，伊曼纽尔·默克（Emanuel Merck）开始接管公司，他付出巨大努力并在分离生物碱及表现其特性上获得了巨大成功。1827年，默克的产品开始大批量生产并推向市场。之后，逐步建立起工厂并不断研发新产品。
集团总裁朔伊布勒在2000年年度报告中说：“通过极具才能与创业精神员工的积极革新，默克将使其核心业务成为市场的主导者——这是我们的远见。”
柯达——人人都会用柯达
1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷、一个水箱、一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马拉着才行。这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。
柯达创始人乔治·伊士曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢？摄影艺术能否弄得像“用铅笔写字那么简单”？
这些伟大的疑问加上伊士曼坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便、“人人都会用”的照相机诞生了，伊士曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字——柯达。
1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊士曼写得自信而自豪的承诺：“你按下按钮，其余由我负责。”柯达上市，一举获得成功。
从此，“人人都会用”这一思想贯彻了整个柯达的经营历程，如何方便消费者使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。
作出判断
企业不仅要对行业发展作出理性判断，同时还要对企业的发展状况进行判断。
产业发展判断
企业愿景目标的制定要结合企业自身的历史发展轨迹，从产业链发展的角度和世界企业三次革命的角度来确定。
从产业链的角度，分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位，以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业，奠定企业成为产业链整合推动者/领导者/整合者的愿景目标。
企业发展位点判断
从中外企业革命性发展的历史观角度看，企业发展大体经历三个阶段：企业内部专业化分工，企业之间的专业化分工，企业在产业链方向上的整合、协作。
制定企业愿景目标时，首先要分析清楚企业所处的发展阶段。
三星电子——领导数码集成革命
1969年，三星电子正式成立。20世纪70年代初期，三星开始生产电视机、录像机等家用电器，并开始进入国际市场。1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。1983年，三星成功开发了64KDRAM和VLSI芯片，开始在国际半导体市场崭露头角，并日益成为行业领跑者。
在“二次创业”的过程中，三星进行积极的业务结构调整，并开始向新的领域拓展业务。为进军世界五大电子企业，三星在1988年将电子、半导体及通信公司合并为三星电子。20世纪80年代后期，三星开始致力于发展电子和重工业，建立了它在世界高科技领域的声誉。
1993年，三星宣布实行“新经营”。这是一场旨在通过从员工个人到整个企业的积极变化来实现从“数量经营”到“品质经营”的转变，并由此实现世界一流的企业经营革新运动。
以“新经营”为契机，三星开始进行全方位品质经营和规划世界顶级发展战略，并实施了“选择和集中”的业务发展策略，对发展不顺利或前景不看好的业务进行及时清理，对前景乐观的业务进行集中投资，加强研发力度。
在强化品质方面，三星电子、三星电机等实行了“停线”机制：即如在生产流程中发现不合格产品，整个生产线会被停下来，直到问题全部解决。
“新经营”对三星的发展产生了深远的影响。在“新经营”实施过程中，三星通过业务结构、人才培养、产品设计生产、流程控制等多方面的变革，强化了企业的经营基础，从而平稳度过了亚洲金融危机，企业发展进入高速成长阶段，快速步入世界一流企业行列。
华为——成为世界一流的设备供应商
从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司管理模式，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与合益集团、普华永道、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了业界的核心竞争力。
第三节 战略目标——拥有共同的目标，才能走到最后
为什么需要战略目标？
战略目标是用来明确我们的愿景规划与核心价值观如何才能够变成现实！
做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩。
在经营企业的问题上，企业家经常犯的一个错误，就是把所有业绩都认为是成功的。我们要的是客户价值之上的业绩，那才是持续的业绩！
企业家需要建立真正的战略思维，只有建立在愿景规划与核心价值观，也就是客户价值之上的成功，才是战略性的成功。
非战略性的成功，注定短命！
战略目标——奔向愿景目标的第一站
优秀公司是如何制定战略目标的
TCL的“龙虎计划”战略目标：在2005年实现收入700亿元，2010年实现收入1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。
图2-11 TCL的“龙虎计划” 战略目标的维度
近期战略目标是指今后3～5年的发展目标，其维度包括以下几个方面：盈利能力——用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等表示。
市场——用市场占有率、销售额或销售量表示。
生产率——用投入产出比率或单位产品成本表示。
产品——用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。
资金——用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期表示。
生产——用工作面积、固定费用或生产量表示。
研究与开发——用花费的货币量或完成的项目表示。
组织——用将实行变革或将承担的项目表示。
人力资源——用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数表示。
社会责任——用活动的类型、服务天数或财政资助表示。
以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。
图2-12 战略目标的维度概括
财务目标：量化现实利益
1.战略目标首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益直接表现在财务指标上。
2.战略目标是实现公司愿景规划道路上的里程碑，应该是具体的、定量的，因此要用财务指标量化。
3.确定财务目标可以让企业和员工很明确：3～5年间企业实力如何，员工能够有什么现实利益。
战略主题：聚焦业务方向
1.战略目标回答“我们的业务是什么”，给企业指明业务方向。
2.业务方向的选择需要围绕财务目标进行，选择、聚焦达到财务目标的业务，放弃其他非相关的业务。
3.业务方向聚焦为企业和员工回答：3～5年内企业聚焦于哪些客户，给客户提供什么样的价值。
如何确定企业的战略目标
战略目标是企业的财务目标和战略主题的结合，在确定企业的战略目标过程中，首先要制定企业的财务目标，然后围绕财务目标制定企业的战略主题。
财务目标首先是一个企业家的判断，同时还要保证达到企业生存发展这一现实利益的底线；聚焦战略主题要围绕财务目标来选定核心业务，同时放弃其他业务。
在确定财务目标、战略主题之后，就可以对战略目标进行准确描述了。
图2-13 企业战略目标的制定
制定财务目标制定财务目标有两大标准，企业家基于行业发展规律的大胆判断和经理人基于企业资源确定现实利益底线。这两大标准是企业家与职业管理层共同合作制定公司战略目标的体现。
1.企业家基于发展规律的大胆判断财务目标首先是一个企业家的判断，要反映企业家的抱负和选择。企业家要高瞻远瞩，大胆提出来；同时企业家还能够对企业和行业发展进行准确洞察、理性判断；企业家判断财务目标的底线是：企业家要对企业的生死和整个团队负责。
图2-14 企业家判断财务目标示意图
戴尔——5年内营业额涨一倍达到600亿美元
自2000年起，戴尔公司开始迅速扩大市场份额，迈克尔·戴尔与罗林斯规划了一个雄心勃勃的财务目标：以2001年为基础，2006年经营收入要达到600亿美元，这个数字是公司2001年营业额的两倍。
2005年，戴尔公司全年总业绩为559亿美元，2006年，销售收入达到611.3亿美元，净利润达到29.5亿美元，实现了似乎不可能实现的目标。
2.职业经理人基于企业资源确定现实利益底线职业经理层是基于现实的资源配置与市场竞争状况来决定企业增长速度的，通过事实与数据分析企业状况、行业趋势、竞争态势，决定财务目标，这些体现了职业经理人的理性思维。
图2-15 确定现实利益底线示意图
聚焦战略主题
聚焦战略主题要围绕财务目标，列出可以达到财务目标的业务方向，然后根据企业现状，选择可以达到财务目标的业务方向，同时放弃部分非相关业务。
图2-16 聚焦战略主题示意图
准确描述战略目标
1.要点
描述要清晰、有力。
2.功能
描述要能让企业和员工很明确现在该做什么、该做到什么程度。
3.一般表现形式
××企业在×年（×月×日）成为行业/国内/国际……营业额/利润/市场份额达到……
4.企业战略目标示例
·市场：4年内微波炉的销售量增加到100万台/年。
·产品：5年后淘汰利润率最低的产品。
·生产：5年内企业生产能力提高20%。
·生产率：4年内每个工人的日产量提高10%。
·资金：5年内流动资金增加到了1000万元。
·研发：5年内陆续投资50万元开发一种新型产品。
·盈利能力：5年内税后投资回报率增加15%。
·组织：4年内建立一种分权制的组织机构。
·人力资源：5年内以每人不超过8000元的水平，对所有员工实行不少于3个月的培训。
·社会责任：5年内向“希望工程”捐助款项增加到200万元。