第一节 三层业务链
从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义。
因此，整合业务链最重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来？不能说今天猛挣了几个亿，明后天却倒闭了。
就持续而言，今天垮台和明天垮台有什么两样？不死才是硬道理！
为什么有的企业能够做到基业长青？有的企业却昙花一现？
业务链本质上就是要明确企业怎样才能持续。而要做到这点，首要的就是先回答两个问题：
1.如果支撑企业目前盈利的业务突然崩溃，企业用什么新业务来支撑下去？
2.如果企业看重的新业务无法盈利，那将用什么新业务来支撑下去？
一定要假定目前的繁荣是靠不住的，一定要假定目前的强大支撑可能在一夜间就消失，这样才能激发真正的战略思考，也就是业务战略思维：企业如何回答今天、明天和后天的钱从哪儿来？
有了业务链战略的整合，还要有相应的文化支撑！大多数企业家不是牺牲在业务整合上，而是牺牲在没有为业务整合提供相应的文化上——目前赚钱的那些核心业务骨干，与支撑未来的增长业务或种子业务骨干，这三种人之间存在着严重冲突。
赚钱的人看不起那些为未来作准备的人，他们认为这些人光说不练，而为未来作准备的人同样看不起赚钱的人，他们认为这些人目光短浅。
战略性的企业家不仅要学会整合今天、明天和后天的业务链，而且还要学会创新、去兼容赚钱的人与为未来作准备的人！
业务链战略：什么是三层业务链？
世界上存在着那么一批优秀的企业，例如，摩托罗拉生存了80多年，宝洁的历史有170多年，杜邦的历史也超过了200年。
它们为什么可以持续发展？有什么独特的秘诀让它们基业长青呢？事实是它们懂得战略性地整合企业业务链。
整合业务链必须回答两个基本问题：
1.规划上要考虑：今天的钱从哪儿来？明天的钱从哪儿来？后天的钱从哪儿来？
2.执行上要做：核心业务、增长业务、种子业务的人才从哪里来？
解读世界优秀公司的成长史，所有基业长青的公司无一不是主动适应时代变化、未雨绸缪，进行业务链战略整合的优秀公司。
图3-1 三层业务链战略整合
怕死才能活得长——优秀公司如何从小到大？
未雨绸缪，适应时代变化，摩托罗拉基业长青
摩托罗拉今天已经成为世界领先的无线通信领袖，凡事总有一个起点，摩托罗拉又经历了哪些业务转型？
在20世纪五六十年代之前，汽车收音机是摩托罗拉的第一桶金，对讲机、晶体管、寻呼机、电视机等业务逐渐成为摩托罗拉现金流的主力支撑。
到20世纪七八十年代，当以往的核心业务逐渐衰落的时候，靠什么业务来支撑摩托罗拉？随着增长业务领域微处理器、蜂窝电话等业务的成熟，这些业务为摩托罗拉带来了企业新的现金流，逐渐形成摩托罗拉新的核心业务。
到了20世纪90年代，曾经在20世纪五六十年代支撑摩托罗拉的电视业务，在日本、韩国的压力下也不再具有竞争优势。20世纪七八十年代的寻呼机核心业务也已走向衰落，靠什么业务支撑企业再次成为摩托罗拉面临的挑战？而此时无线通信、卫星网络、调制解调卡等业务正在成长为新的核心业务，为企业提供新的现金流。
摩托罗拉的成长历程表明，任何赚钱的核心业务都会成为过去，因此，任何时候都要问自己一个问题：当赚钱的核心业务出现问题时，有什么新业务可以顶上来？
当我们看到摩托罗拉兴盛时，也不要忘记摩托罗拉的新业务——铱星计划曾经也经历过“下马”的命运！如果仅仅一项业务出现问题，而其他业务可以顶替，那么这家公司就不会破产，而企业也有机会东山再起！
反过来，当摩托罗拉遇到问题的时候，甚至曾经决定将起家的手机业务分离出去，这种时候也能说摩托罗拉会就此死亡。因为亏损与盈利，兴盛与危机都是一家公司正常的发展逻辑，但这并不是核心的逻辑，决定一家公司是否死亡的唯一标志，就是这家公司的价值观与团队，价值观不倒，团队还存在，公司就有机会东山再起。
图3-2 摩托罗拉公司的业务整合 宝洁公司如何构筑三层业务战略，持续兴盛170年？
20世纪50年代以前，宝洁公司凭借象牙以及Crisco、汰渍、佳洁士等业务提供现金流。
20世纪六七十年代，当以往的核心业务仍在发展的时候，宝洁已经开辟了新的增长业务包括帮宝适、咖啡、碧浪、品客、bounce。
20世纪八九十年代，以前的种子业务护舒宝、医药、化妆品、香料、水处理变成了增长和核心业务，保证了宝洁公司持续发展。
宝洁公司很多时候是在核心业务仍然良好的时候，就已经着手考虑明天、后天的钱从哪儿来，积极主动地整合自己的三层业务链，这才奠定了宝洁的基业长青。
图3-3 宝洁公司业务整合
福特汽车如何设计三层业务战略，安然驶过百年？
20世纪五六十年代，福特的核心业务是雷鸟和野马，野马刚上市两年就售出了近100万辆，为企业带来了巨大的现金流。
20世纪七八十年代，当雷鸟、野马失去光芒时，是什么业务支撑着福特？这个时候曾经的增长业务——办公楼旅馆开发项目，以及建立马自达分销中心、收购赫兹和阿斯顿马丁汽车公司（Aston Matin），为企业带来了新的现金流，逐渐成为新的核心业务。
20世纪90年代，当过去的核心业务衰亡时，而增长业务也增长乏力的时候，福特又靠什么支撑？新的种子业务增长，收购美洲豹、陆虎、生产新型燃料汽车。
福特的发展跌宕起伏，但它安排好了今天的、明天的、后天的钱，所以才能顺理成章地获得持续地发展。
图3-4 福特公司业务整合
飞利浦如何平衡现金流与未来增长，实现基业长青？
荷兰皇家飞利浦电子公司是世界上最大的电子公司之一，在欧洲名列榜首。
20世纪40年代前的白炽灯、X光辐射、收音机、电视机业务为飞利浦提供了现金流，成为飞利浦公司的核心业务。
20世纪40～60年代，当以往的核心业务走向衰弱的时候，是什么支撑飞利浦的发展？剃须刀、晶体管等新的增长业务，它们的迅速成长为企业带来巨大的现金流，成为新的核心业务。
20世纪七八十年代，当最早的核心业务，如收音机已经死亡，原来的增长业务也开始衰落的时候，新的业务节能灯、唱片业、光碟为飞利浦提供了新的现金流。
正是有了业务链的合理安排，才有了飞利浦几十年的持续发展。
图3-5 飞利浦公司业务整合
200年的杜邦如何与时俱进，持续百年？
20世纪40年代，火药、尼龙、树脂业务为杜邦公司提供了现金流。
20世纪50～70年代，当以往的核心业务出现衰弱的时候，是聚酯薄膜、莱卡、防护材料支撑了杜邦的持续发展，使这些昔日的增长业务转变成新的核心业务。
到了20世纪八九十年代，当以往的核心业务无法维系的时候，石油、杀虫剂、医药、农产品等种子业务已经成熟，形成新的现金流主力来源。
杜邦公司已经进入其第三个百年，杜邦的历程说明了专业化的公司如何与时俱进。
图3-6 杜邦公司业务整合
惠普如何安排业务结构，70年来一直领先行业？
惠普公司的持续发展离不开三层业务——核心业务、增长业务、种子业务的安排。
20世纪50年代，试验仪器、计数器支撑了惠普公司的现金流。
20世纪六七十年代，电脑、桌面电脑、手提电脑逐步替代了试验仪器，计数器成为惠普公司新的现金流业务。
20世纪八九十年代，以往的种子业务桌面主机、打印机、家用电脑，开始走向成熟，为惠普带来了新的现金流。
图3-7 惠普公司业务整合
爱多VCD业务整合与短命之间有什么联系？
1995年爱多进军VCD市场，1996～1997年销售业绩达到顶峰，销售收入高达16亿元，现金流不可谓不丰厚，然而，1998年爱多却轰然倒塌。
爱多失败的原因很多，但在爱多如日中天、资金充足的时候，不懂得VCD只是一个过渡产业，不对未来进行投资，也没有吸收从事增长业务的人才，核心业务VCD一旦遭遇危机，立刻土崩瓦解。
没有考虑明天、后天的钱从哪儿来，所以核心业务一旦崩溃，现金流立刻断流，爱多陷入无可挽救的危机。
图3-8 爱多公司的短暂历程
三层业务链企业的“活命”线
在企业持续发展的过程中，不同的业务肩负着不同的使命：核心业务就是当前为企业提供主要现金流的业务。核心业务常常还有一些增长的潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。
增长业务是在不久的将来为企业提供现金流的业务，具有高成长性，并最终成为核心业务的替代业务。
种子业务是未来较长时间之后，给企业带来现金流的业务。
生存
合理安排三层业务链可以让企业“不死”——这是企业发展的底线。
如何生存？首先要保证现金流，这意味着企业必须在把现金流业务做得扎实的基础上，才能够投资新业务，没有足够现金流支撑的业务注定要出问题。
长盛
在可以生存的基础上，进行三层业务链整合也就等于选择了新的赚钱机会，从而使企业长盛不衰。
如何长盛？注意对增长业务、种子业务的关注与投资；在赚钱方面，风水轮流转，30年河东，30年河西，只要足够关注趋势，把握客户价值的变化，就一定有增长爆发的时候。
三层业务链是一种战略性整合
有了三层业务链的整合，企业就可以在核心业务出现问题时，通过增长业务和种子业务来化解风险。
爱多VCD短暂的历史有很多因素，但核心业务出问题，又缺乏增长业务和种子业务的支持是重要的原因。
第二节 如何进行三层业务链的规划？
首先对现有业务进行评估。评估的目的是确定企业中哪些业务是核心业务，哪些业务是增长业务，哪些业务是种子业务。
业务评估主要从市场吸引力和企业业务竞争力两个方面考虑，根据所设计的具体指标以及各指标所赋予的权重，得出两个评分，然后建立坐标系，从而划分出各个业务的位置。
图3-9 业务评估的标准和具体指标
市场吸引力市场吸引力可以从以下3个方面来评价：
（1）市场规模：决定了目前这个行业一共可以赚多少钱。
（2）行业增长速度：动态地来看，这个行业未来可以赚到钱的变化趋势。
（3）行业的竞争态势：一定有竞争对手，他们瓜分了一部分市场，行业竞争态势决定了在此行业中目前本企业可以赚多少钱。
市场吸引力综合评分=∑（评价指标得分×各项指标的权重）
企业业务竞争力
企业业务竞争力可以从以下4个方面来评价：
（1）毛利率：待评估业务的盈利率。
（2）销售额贡献率：此业务占总销售的比例，这是判定是否是核心业务的主要依据之一。
（3）利润额：待评估业务贡献利润大小，判断是否是核心业务的依据。
（4）客户满意度：持续赚钱的判断标准。
竞争力综合评分=∑（评价指标得分×各项指标的权重）
根据评分，为各业务找到各自的位置。
（1）具有很强的竞争力但市场吸引力小的业务，意味着其市场增长速度减慢，竞争加剧，对潜在进入者吸引力小，行业态势基本稳定。企业的盈利主要来源于在此领域的领先优势，这是目前企业现金流的主要来源，属于核心业务。
图3-10 业务市场吸引力的评价结果图3-11 业务综合评估
（2）具有很强的竞争力，同时市场吸引力大的业务，说明其所处整个行业赚钱的机会多，而且本企业业务竞争力强，处于发展状态，未必成为核心业务的替代者，属于增长业务。
（3）具有较小的竞争力但市场吸引力大的业务，说明该业务吸引力很大，赚钱的机会很多，但企业在此领域还没有足够的竞争力，是未来的种子业务需要投入，让它逐渐向增长业务转化，有可能成为核心业务。
（4）缺乏业务竞争力和市场吸引力的业务。此类业务是企业需要淘汰的业务，既不具有竞争力，市场吸引力还小，企业要以合适的方式退出该业务领域。
第三节 核心业务
没有对核心业务清醒地认识，就没有真正的战略规划。
如果你不理解又不好好保护你的核心业务，你就失去了选取增长点的资格。
如果你选错了增长点，就面临双重危险：一方面浪费宝贵的资源，另一方面你冒着偏离核心业务并将它置于不受保护境地的风险。