核心业务是当前为企业提供主要现金流的业务，处于企业核心位置，顾客和投资者能很容易地将其与所属企业的名字相联系。它直接影响近期业绩，提供现金流，维持企业存在。
核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，是因为企业必须回答今天的钱是从哪里来的。核心业务为企业带来大部分利润和流动现金，是第二、三层面业务发展的基础。
核心业务的稳固，保证了宝洁的持续繁荣
“香皂”创造了宝洁，并专注了100多年，为后来的多品牌发展奠定了坚实基础。
1837年4月12日，英格兰移民威廉·波克特与爱尔兰移民詹姆斯·甘保各自投资3596美元在美国辛辛那提市创办宝洁公司。
刚开始，宝洁的主要业务是蜡烛和香皂，20世纪20年代由于电灯泡的出现，宝洁公司决定停止蜡烛的生产。此时，宝洁公司的主要业务就只有香皂了。
于是，宝洁专注于香皂市场，1879年发明了著名的象牙皂，到了1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的香皂。为了扩大市场，1926年宝洁又推出Camay香皂，公司同时拥有两个存在竞争的品牌，这是宝洁品牌管理系统的雏形。
在后来的近百年中，香皂一直是宝洁的核心业务，象牙皂、Camay香皂、Fairy香皂三大品牌为宝洁提供了稳定的现金流，在宝洁170多年的发展过程中，一直专注于日用消费品行业，而前108年的时间，一直专注于香皂的生产和销售。
“香皂”仍然是宝洁核心业务，并保持不断创新。
宝洁公司全球雇员超过14万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销至160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、家居护理等。
然而，关注宝洁170多年的发展历程，香皂始终占据宝洁的核心产品地位，宝洁一直专注于香皂的生产和销售，同时在香皂业务上保持不断创新。
时至今日，香皂依然是宝洁的主要个人护理产品，在整个个人护理产品中占据重要地位。一块香皂不仅让一个知名企业诞生，也持续地支持着这个百年老店的存在与发展，一块香皂让这个世界上最大的日用消费品公司“洗”了近两百年，并且依然焕发着年轻的活力。
宝洁对核心业务的维护是一个典范。从这个角度讲，大多数世界500强企业的发展历程，其实就是不断维护其核心业务，并在此基础上不断加以调整，甚至创新的历程。
第四节 增长业务
现金流的稳定靠核心业务，而业务的增长由消费者决定。
这就意味着我们任何时候都要作一个假定：支撑目前现金流的因素是靠不住的，消费者一定会变，所以，必须从消费者需求的变化来准备新的业务，从而在目前的现金流枯竭之后仍然能够保证公司的强大。
所以，增长业务的使命，就是在未来2～3年内构成新的现金流。
增长业务的目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务的培育和壮大将为企业的进一步发展提供坚实的基础。
为了减少对核心业务的依赖，迪士尼大力资助新的增长项目
阶梯式增长规划
启动增长：20世纪80年代中期，公司对各企业进行了大整顿，它们减少了对公司主题公园的依赖，创收现金减轻债务，资助新增长项目。他们还确保了在以下3个层面都能上马新项目：第一层面。迪士尼公司将现有的主题公园门票价值提高了45%，并推出新景点。公司还在美国国内和海外开设了新的主题公园。
第二层面。在电影制片厂，启动现金流牵涉开发迪士尼档案中的特有财富，比如以录像带形式重新发行《白雪公主》这样的经典片。富有创意的融资机构赚钱拍新电影，包括动画片，并将某些动画片中的人物形象开发消费品。迪士尼公司的影片也孕育了新的现场娱乐业，以前的动画片《美女与野兽》被改编成戏剧在百老汇首演，根据《壮老鸭》中的人物改编的“全国曲棍球联盟的阿纳海姆壮老鸭”也走上了舞台。
第三层面。在消费品企业中，迪士尼试验性地运用了新的销售理念。它最成功的新企业之一就是建立迪士尼连锁店。在头10年中，迪士尼开设了636个销售网点。1996年，这一方面的销售额占公司总销售额的7%。在其他企业，如迪士尼交互网公司和迪士尼在线公司，也都已开始应用新技术。
第五节 种子业务
增长业务不是从天上掉下来的。在战略性的安排中，增长业务是从若干播下的种子业务中挑选出来的。
所以，种子业务就是为企业准备增长业务的“试错业务”。
既然是试错，种子业务就需要跟踪、投入、开发、培育。
种子业务的具体形式，可以是研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资等，它们有可能在10年内不见获利，但它们是走向实质业务第一步的标志。
种子业务的目的是为准备好未来的发展打基础，既然是种子就不容易长大，就需要精心培育、重点选择，只有这样，种子才能长大、开花、结果。
对这个层面业务的持续开发，才能够确保企业长期发展。
吉列独占市场份额60%后，从4个方面寻找新的种子
吉列公司在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占了60%的份额。
为了寻找新的利润来源，吉列在以下领域进行了扩张：
男子修饰产品，包括剃须膏、除味剂和男用剃须后用系列产品
投入个人保养产品市场
投入牙科医疗业
进入女性修饰品业
进入小型家电业
进入文具业
吉列为什么能够成功进入这么多领域？
通过下图提供的思路，我们可以了解种子业务的来源。
图3-12 基于现有业务能力，向新客户、新产品方向转化
第六节 如何整合三层业务之间的转换？
业务链战略的阶梯增长法
图3-13 业务链阶梯增长法
创造种子业务
阶段内容
为了爬阶梯，各公司必须围绕增长进行项目的选择。一个企业单凭设想是不够的，一个设想在采取步骤确定其新业务的地位前并不可能成为一个可供选择的项目。
种子业务可能是一个研发项目、是一个初步规划、是一个市场上的试销过程、是一次小型收购、是对新项目或潜在收购目标的一笔少量投资、是在一个国家新设的代办处，或是一支出口销售队伍。
战略执行
概括第一阶段的词语是“寻求”。一个阶梯工程是在不明领域中开始的。它是一种要把聚光灯照向黑暗地区的尝试。它要求创造力、忍耐和面对反复失败的坚忍不拔的精神。
一句话，种子业务的战略执行需要创业文化。
资源需求
一个相对独立的团队，一笔内部“风险基金”，高层领导强有力的支持。
测试业务模型，从种子业务向增长业务转移
阶段内容
目的是以市场为基础辨别可行性，查明最迫切需要的综合能力，了解如何开发已选择项目，以及评估可能带来多大的商业潜力。
战略执行
概括第二阶段的词语是“方向”。在第一阶段结束，对一个阶梯大致指引的方向有了一个更清楚的观念时，第二阶段则要澄清如何按照方向开展业务。了解这一商业机遇的性质就使如何最好地抓住这一机遇成为可能。第二阶段需要作出决定，如何把企业推向市场和挖掘出它的潜力。
资源要求
最大的资源要求是时间，把一项业务从第一阶段上升到第三阶段，通常至少需要2～4年时间，那时它才可能在商业上起飞。在此期间，需要不断投入较大量资金和人力资源。
办完这一切，便完成了启动和修订企业模型的工作，可以准备加速扩展资源。
企业发展到底依靠多元化还是专业化？
在世界名企的例子里面，有一个普遍的现象，那就是大部分企业都不会偏离它的主业，即使其中有一些公司曾经偏离了，比如福特也从事过房地产，命名为福特中心，之后也没有做了；可口可乐也曾经收购了一个葡萄园种葡萄，也收购过电影制片厂，但到最后还是放下了这些业务。这是企业走多元化失败的例子。
但也有多元化成功的例子，比如美国的通用电气，德国的西门子，日本的索尼、松下，韩国的三星。
多元化与专业化有什么区别？为什么我强烈反对中国企业多元化？
专业化与多元化的企业在业务链选择上一个最大区别是，专业化的企业选择与客户与时俱进，而多元化的企业选择与机会与时俱进。这是专业化企业为什么成为世界优秀企业的主要原因，而多元化成功的不过是少数几家企业。
优秀的专业化企业一旦遇到问题，关键问题会出在哪里？大多在消费群变化的时候，产品没有跟上，可以说，大部分专业化企业亏损都是由于战略性的产品失误，也就是对客户价值上的失误造成的。
产品失误很难导致一家企业死亡，很多专业化企业经历了无数次的亏损，但死亡率比多元化要低得多。失误了以后怎么办？按照阿Q的说法，20年以后又是一个好汉。其实不需要20年，3～5年就可以翻身，科技进步18个月就可以翻身。那多元化的企业呢？
多元化的企业逻辑就恰好相反，多元化的企业选择的是机会，市场机会有谁把握得准？所以，全世界优秀的多元化企业，都是管理做得最好的企业，比如通用电气、西门子，都是通过管理来对抗机会风险。
当年韦尔奇去请教德鲁克说：“给我们通用电气提一点儿意见，我们怎么管理公司？”德鲁克指出如果在每一个行业都做到第一、第二就没有问题了，既然可以超越，那就什么都能够干。我觉得，第一、第二战略讲清了多元化的核心，就是说如果能力足够强，强到哪个行业都可以做第一、第二，就完全没有问题了。
通用电气已经经营了100多年，也许有人会问通用电气为什么不经营计算机、互联网？
其实早年的通用电气是生产计算机的，但是今天的通用电气却不生产计算机。道理很简单，计算机业务做不到行业内前几名，就被通用电气给“砍”掉了。像通用电气、西门子这些做的多元化企业都是长跑型选手，不是一般企业可以比的。
反过来像日本的三星、索尼、松下，都是多元化做得不错的企业，我们发现它们也在往专业化的方向发展。那为什么日本会出现很多多元化做得不错的企业？其实背后有政府的作用，有国家的力量。
不过同为亚洲国家的韩国，不顾一切生产航空母舰，最后大家都看到了韩国的今天，除了三星一枝独秀以外，其他大多数企业都走向衰亡。
比如，IBM的计算机业务是要跟NEC谈的，因为日立把IBM的硬盘业务买下来了，IBM自然就希望日立继续把计算机业务买下来，但最后怎么样？还是中国的联想把IBM的计算机业务买下了，这说明什么？不是说明联想很强大，而是日本人明白已经不能再买了，再买就亏损了。
第七节 三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式
如果三层业务链不纳入一个平衡管理状态，那么企业想要持续发展也不可能。也就是说，在今天、明天、后天没有一个持续的平衡管理，人员不能够很好地安排，持续发展是不可能实现的。
三层业务需要三种不同的人：什么样的人办什么样的事
核心业务管理需要守业者
核心业务的运营模式已经处于较稳定的状态，市场、技术等因素已经变化不大。因此具有多年该业务方面运作经验的、管理稳健的守业型人才更适合核心业务的需要。
增长业务管理需要创业者
增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并终将代替第一层面。因此，增长业务所需的管理人才是创业型人才，能够带领大家把业务从成长走向稳定，直到为公司提供稳定的、丰厚的现金流。
种子业务管理需要拓荒者
种子业务是尝试中的业务，企业未来的希望，种子业务所需的管理人才是具有开拓精神和敏锐的商业洞察力的人才，要拥有坚忍不拔的意志。
表3-1 三层业务需要的人才类型和管理方式
三层业务不同的业绩管理：什么样的考核出什么样的结果
核心业务看现金
核心业务的主要责任就是提供企业目前的主要现金流。所以对核心业务的业绩考核聚焦于现金流方面，这一层面的挑战是如何保持竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，提高销售额和利润。
增长业务看成长
这是正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。
种子业务看长久
长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面，业务和持续开发目的是能够确保企业长期发展。
表3-2 三层业绩考察的重点和衡量标准