企业经营有一个简单公式：经营利润=经营收入-经营成本-税金。由于税率和税金是法定的，带有很强的刚性，可供企业把握的空间并不大（企业非法偷逃税则另当别论），也就是说，企业要获取更多的利润，要么提高经营收入，要么降低经营成本，或者在提高收入的同时降低成本，也就是所谓的开源节流。开源固然重要，但往往要投入巨大的资金、人力，还要经过一段惊险的难于控制的过程。只有当你的资金、人力变成了产品、技术、服务并被消费者消费以后，才可能产生一定的收入。从创收的角度来看，为了产生一元钱的利润，你可能要投入十元钱的资金，并需要许多人的共同努力，还要经历一段很长的时间，经过财—物—财等多种形态的变化；尽管如此，这一元钱的利润也并非有完全的保障，甚至连这十元钱的老本也可能赔进去。
成本对企业利润的贡献方式则完全不同，并不需要复杂的过程和价值转换，节约下来的成本直接进入企业利润。在企业总体运营平台上，如果不考虑税金的影响，要创造一元钱的利润，只需想方设法省下一元钱就可以了。从这个意义上讲，节约的成本就是利润。这并不是说，成本控制并不需要任何投入，但这种针对成本控制的投资，不确定性和风险都比较低。也有很多成本控制的方法是不需要任何投资的，如消耗性资源的节约、管理模式的改进所带来的管理费用降低等。成本对利润贡献方式的一个突出特点是，由于成本的节约并不像收入那样会增大企业账户上的纸面数字，因此这种贡献在当时难于被意识到，也难于用数字来表现，只有通过横向与纵向的比较才能得以体现。正因为如此，许多企业并没有将成本控制与创造收入摆在同样的战略高度，而且也缺乏有效的方法。
许多企业根据各子系统对利润的贡献方式将各功能块划分为不同的中心，如将生产系统定位为成本中心，营销系统定位为利润中心，行政与人力资源部门、客户服务系统定位为费用中心等，这种划分方式无疑体现了成本控制的重要性。无论是成本中心还是费用中心，如果从经济的角度来看，它们在企业利润的创造过程中往往不能直接创造收益，在运作过程中反而要花费大量的金钱，因此，这些部门就成为许多企业在成本控制过程中重点关注的对象。
成本控制并不局限于某一个关键点或某一个关键部门，企业价值链的任何一个环节都可能成为成本控制的重要突破点。在深入了解一个企业之前，要明确提出针对性的成本改进策略是很困难的，因为每个企业都有其各自的特点。根据经验判断，那些在企业成本构成中占据重大比例的成本项目以及企业管理相对薄弱的环节，应该成为企业成本控制中重点分析和改进的对象，它们提升的空间往往较大，针对性地改善它们的表现会带来明显的效果。以下是成本控制的一些基本原则和方法：
（1）控制产品或服务成本的关键在设计阶段
产品设计一旦确定，进入制造阶段后，改变产品设计往往有很大的破坏性，任何改变都可能导致制造工艺的重新设计及耗费大量资源，如机器设备、原材料、时间等的巨大浪费。服务内容和方式的改变同样可能影响整个服务流程，导致服务设备、资源的重新配置和浪费。通过目标成本法可在产品设计阶段确定合适的产品成本。首先，应根据拟推出产品的定位及目标市场的状况确定该产品的市场价格，减去公司希望得到的边际利润，便可得到产品成本的目标控制范围。产品设计师应在保持产品功能和质量水平基本不变的情况下，寻找创造性的设计方法以降低产品成本；或者，在不突破目标成本的前提下设计出具备相应功能和质量的产品。
（2）使生产流程更为顺畅有效
在产品的生命周期中，制造周期越长，制造工艺越复杂，意味着节省成本的机会越多。因此，产品制造周期较长的公司如果在制造过程中积极主动地审视并改进制造流程和工艺，采用效率更高、次品率更低的生产设备，完善作业规程以节省制造过程中的劳动力和时间，或使用成本更低、利用效率更高的动力和能源，最终节省的成本往往很可观。有的企业甚至会通过突破性的技术创新使制造工艺产生质的改变，从而显著降低成本。
（3）减少或去除不必要、不重要的功能、服务以降低成本
企业所提供的任何产品，其功能或服务都应与目标顾客的真正需求及期望联系起来，并应明确他们对这些功能或服务所提供价值的评价标准。顾客在购买产品或服务时，重点关注的往往只是一方面或有限的几方面的价值，而对其他的附加功能或价值并不是特别关注，在大多数情况下也不会影响他们的购买决策。尽管不同的功能对于顾客而言价值感差别很大，但要提供这些功能的成本差异也许并不多。因此，对于那些成本较高而顾客又并不十分关注的附加功能和价值应予以去除。
目前已被越来多的消费者所认可的包装简约化趋势应引起企业的足够重视。以前，许多商家为了提高产品的档次，吸引顾客的眼球，在产品包装上花心思、动脑筋，投入巨大的成本，即许多经济及营销界人士所说的“过度包装”，而顾客真正需要的产品本身反而被忽视了。在化妆品和保健品行业，过度包装的现象十分普遍，许多化妆品和保健品可使用的产品本身的成本甚至要远远低于包装成本，可谓本末倒置，且浪费资源。
（4）通过提高管理效率降低管理成本和决策成本
企业决策成本高的根本原因往往来自于两方面：一是公司决策和管理者强烈的控制欲望和对权力的追求，他们揽所有大权于一身，不愿进行任何授权；另外的原因则是决策者不愿或不敢承担责任，这主要存在于一些国有企业中。一些企业领导为了保住自己的位置或谋求升职，不求有功，但求无过，打着集体决策的幌子逃避责任。而市场对于所有企业是公平的，市场环境的急剧变化及竞争的日益加剧，要求企业反应更加迅速，这自然对企业的决策效率提出了更高的要求。决策效率低下的企业在漫长等待的过程中延误甚至丧失了许多机会，最终体现到市场竞争中就是处于不利的地位。授权与责任不明还将严重影响组织的良好氛围，造成整个组织的效率低下。
任何成本控制流程和管理制度都不可能对所有的事件和行为进行规范，一旦出现这样的情况，公司员工的成本意识就会发挥作用，他们会根据成本节约的原则来判断该采取怎样的行动。除此之外，一旦这种成本意识深入人心，员工就会时时以成本标准来审视公司的管理活动、制造工艺、业务流程，并不断提出完善与优化建议，从而将成本观念转化为自觉自愿的节约行动。
成本意识不仅要贯彻于重大经营活动中，而且还应该体现于日常管理的细节与小事中。不要小看一张纸、一杯水、一盏灯，日积月累，积沙成塔，一贯坚持便意味着十分可观的成本节约。制订成本与费用预算并严格执行预算，应该成为公司一条基本的管理原则，任何超出预算的投资项目和日常开支都应做出详细说明，并提交特别的管理机构严格审核。为了增强成本控制执行的力度，还应该将成本控制纳入所有管理者及相关员工的考核指标体系，将成本预算的执行情况与其个人的收入和职业发展挂起钩来。