设计激励制度时，需要明确谁是激励对象，谁是被激励对象，同时还需要考虑在何种时机、采用何种方式、以什么为依据来实施激励。另外就CFO而言，也应当明确自身在激励过程中所扮演的角色和所起的作用。
一、激励制度中的角色划分
在现代企业中，企业激励制度会涉及所有的利益相关者，这些利益相关者可以划分为权益层、管理层和操作层。
（一）权益层
权益层是指通过向企业投资、并以法定途径获得企业所有权的群体。通常情况下，权益层即为企业股权持有人，是企业的终极所有者，享有包括剩余索取权和剩余控制权在内的权利。
权益层的特征有二：一是承担最大的不确定性。权益层不从企业中领取薪酬，其唯一的收益来自于企业经营活动所产生的留存利润。在企业经营状况良好时，其留存利润也相应较多；反之，如果经营不善，那么权益层就是最大的受损者。
权益层的第二个特征是流动性较高。权益层随时可以转让其拥有的权益所有权。如果是上市公司，那么权益层可以将其持有的股份通过证券市场转换为现金，所以，权益层具有较强的流动性。
在激励制度中，权益层应是激励安排的主体，一切激励机制的设计，最终都由权益层进行取舍决定。当然，在权益层高度分散的情况下，其主体地位通常都由董事会来取代，从而出现了如何激励董事会成员的问题。
（二）管理层
管理层是指在权益中专门行使管理职能的群体，即高级管理人员或经理人。在现代企业中，他们虽然不是企业物质资本的所有者，但却是企业实质上的控制者，他们凭借其出色的管理素质和优良的管理能力，成为企业生产经营活动中特殊的人力资本。在企业内部，经理人对各种资源要素进行组织协调和通盘配置；在外部市场上，经理人执行开辟新市场、引进新技术等功能，承担着原料市场、劳动力市场、产品市场、资金市场等可能带来的种种风险。
当管理层的工作成果取决于投入的努力和不由主观意志决定的客观因素，且两者对委托人来说都不可观察时，就会产生道德风险和逆向选择。管理层会追求个人风险最小化，尽可能使工作中的过失最小；或者选择购买高档轿车、经常性商务旅游等过度消费行为，从而造成公司成本和费用的大幅度上升，使利润水平下降。
权益层需要通过激励制度来减少管理层的道德风险和逆向选择，管理层因而成为激励的主要对象。
（三）操作层
操作层是指企业中负责技术创新、从事生产加工以及参与其他经营活动的群体。在知识经济时代的今天，许多技术创新以及加工工艺的革新都是由处于操作层的一般员工完成的，人力资源正越来越成为决定企业竞争力的关键和核心因素。那么企业管理层就需要通过利用一定的激励机制，鼓励操作层员工为企业创造更多的价值。从这种意义上讲，管理层又变成了激励的主体，而操作层是其激励对象。
二、激励方式
企业应当考虑在什么时间、以哪种方式对经营者或员工进行激励。其中激励时间方面有即期和延期两种选择，激励方式方面有现金、股票、股权等物质激励，以及权力、声誉等精神激励。企业可以进行这两个方面的组合，例如现在支付股票、将来某个时间的认股权，等等。
（一）经济激励与非经济激励
1.经济激励。“经济人”假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在作出成绩时给予奖励。
从激励的具体形式上讲，经济激励可以进一步区分为现金激励和股权激励。现金激励采用货币的形式实施激励，股权激励是以股票作为手段进行激励。由于股权激励能够将企业的短期利益和长远利益有效结合起来，使经营者站在所有者的立场思考问题，达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的，所以越来越多的企业开始采用股权激励的模式。
要使金钱能够成为一种激励因素，激励者必须牢记下面几点：
第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；或者对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人就不那么看重。
第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意往往不只是看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发放，否则即使企业支付了奖金，对他们也不会产生很大的激励效果。
2.非经济激励
除了经济激励外，激励者还可以考虑使用各种非经济激励手段，包括目标激励、参与激励、控制权激励、工作激励、培训和发展机会激励、晋升激励、荣誉激励、尊重激励、负激励等。
（1）目标激励。目标激励就是通过确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。人的目标除了金钱目标外，实际上还有如权力目标或成就目标等。激励者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，协助他们制定详细的实施步骤，并在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当一个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
（2）参与激励。大量实践经验和研究表明，现代企业的员工都有参与管理的要求和愿望，因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法，这样既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
（3）控制权激励。控制权激励通常是针对高管人员而言的。按照产权理论，企业的契约性控制权可分为特定控制权和剩余控制权，特定控制权是指那种能在事前通过契约加以明确确定的控制权权力，即在契约中能够明确规定的契约方在什么情况下具体如何使用的使用；剩余控制权则是指那种事前没有在契约中明确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权力。在古典企业或者说所有者经营的企业中，拥有剩余控制权的所有者同时拥有特定经营控制权。但在现代企业尤其是公开招股的公司中，特定控制权则通过契约授权给了职业企业家，这种特定控制权就是高层经理人员的经营控制权，包括日常的生产、销售、雇佣等权力。而剩余控制权则由所有者的代表董事会拥有，如任命和解雇总经理、重大投资、合并和拍卖等战略性的决定权。
如同报酬作为激励因素是由于报酬可以作为高管人员努力和贡献的回报一样，把控制权作为激励因素，就是把企业控制权是否授予、授予后控制权的制约程度作为对高管人员努力程度和贡献大小的相应回报。特定控制权之所以能作为一种激励机制，是由于掌握经营控制权可以满足高管人员三方面的需要：一是在一定程度上满足了高管人员施展才能、体现其“企业家精神”的自我实现的需要；二是满足高管人员控制他人、感觉自己处于负责地位的权力需要；三是使得高管人员具有职位特权，享受“在职消费”，为其带来正规报酬激励以外的物质利益满足。
（4）工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。管理者还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
（5）培训和发展机会激励。随着知识经济的到来，信息化、数字化、网络化现象日趋明显，知识更新速度的不断加快，从而使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等措施，通过这些培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要，从而达到激励的效果。
（6）晋升激励。对个人来讲，晋升是个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。同时，晋升将意味着经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
对企业来讲，内部职务晋升的意义表现在：第一，相对于其他激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益，所以晋升提供的是一种长期的激励；第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果，从而更能加强企业的凝聚力；第三，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。
（7）荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定和争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，且效果很好。
当然，我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阄法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”的“优先法”等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要加以纠正的。
（8）尊重激励。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者便常常会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，就会使他们觉得“重视员工的价值和地位”只是口号，同时，他们会认为工作仅仅是为了获取报酬。这种情况下，激励效果将会大大削弱，懒惰和不负责任现象将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
（9）负激励。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励等。负激励是一种惩罚性控制手段，往往会制造一种令人不快或带有压力的氛围，以否定某些不符合要求的行为。
不过，现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，负激励的负面作用就越大。负激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
（二）对高管人员的激励政策
企业高管人员的需要有两个特点：第一，高管人员的需要相对来说都是高层次的，即马斯洛层次中的尊重需要和自我实现需要，麦克利兰成就需要理论中的成就需要和权力需要，阿尔德弗ERG理论中的成长需要。钱德勒认为，现代企业中的高级经营管理活动为“终身事业”，这种追求事业终身化的行为就是追求自我实现的行为；第二，经济需要仍然是高管人员工作的重要动机。因此我们可以认为，高管人员不仅追求声望、权力等非经济性报酬，还追求经济性报酬。
1.权力。高管人员权力需要的满足是成就需要满足的前提。这是因为，没有相应的权力，管理工作就无法开展；权力太小，高管人员就沦为一般的执行人员。因此，只有拥有一定的权力，高管人员才可能开展相应的管理工作。
从某种意义上讲，高管人员需要的权力可以说是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，高管人员可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。企业能否给予高管人员一个相对独立的平台，让其参与决策并亲自督导执行，是激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有独立的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，就会心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
2.晋升。晋升对高管人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。因为晋升意味着高管人员的组织、社会地位和综合能力得到了认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会，等等。
3.报酬。关于高管人员的经济报酬，可以由五个方面构成，即基本工资、短期或年度奖励、长期奖励、正常员工的福利、高管人员的特别福利。每一种报酬形式都有一定程度的激励效果。
（1）基本工资。基本工资的作用是保证管理人员的日常生活需要。企业可以通过加薪的办法实现激励。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。
（2）短期或年度奖励。短期或年度奖励的作用是促进现有资源的有效利用。其依据是公司的总体效益指标，如净收入、投资收益率等。不同层次的管理人员的奖金，相应地要拉开一定的差距。但无论金额多少，都往往采用现金方式立即支付。
从表面上看，短期或年度奖励是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。
（3）长期奖励。长期奖励的特点是让高管人员分享较长时期内的经营成果，其作用在于促进管理人员应用新的生产技术、开办新企业、开辟新市场等。因为这些管理和经营活动与公司的长远发展密切相关，需要管理者具备战略眼光，从长计议。长期奖励从一定程度上可以克服管理人员的短期行为，摆脱对股票市场短期表现的依赖。
（4）正常员工的福利。员工福利是指员工享受的基本保障以外的各种补助性保障。在我国，员工福利包括各种补助、补贴以及企业为员工缴纳的各种保险。由于员工福利的享受程度很大程度上取决于某些客观标准，如工龄、职称、职务等，而与员工的业绩好坏关系不大，所以相比较其他报酬来说，其激励作用较小。
（5）高管人员的特别福利（因特权而享有的待遇）。管理人员的特别福利是管理人员在一定职位上享有的特别待遇，如在职消费。若管理人员不在其位，就无法享有这些待遇。当这种待遇可观时，也起到一定的激励作用。
4.多种激励措施的组合。在现代企业中，高管人员作为董事会的指定代理人，其实际权力往往比法律上规定的权力更大。因此，现代企业多采用多种激励措施的有机组合来激发和约束高管人员的行为。
（1）建立所有者与高管人员的长期合作关系。一般来说，高管人员都有追求个人在社会上的地位和声望的欲望。高管人员要达到上述目的，一种途径是通过流动进入地位更高的企业，另一种途径是提高所在企业在社会上的地位。企业要努力培养与高管人员之间的长期合作关系，鼓励高管人员通过提高企业的社会地位来提高自己的地位。
（2）设计合理的报酬结构。每一种报酬形式（工资、奖金、在职消费、股票、股票期权等）都具有一定的激励作用。第一，工资和在职消费为高管人员提供可靠的收入和消费保障，起到满足生理需要和安全需要的作用，但对激发高管人员的积极性并不大。但在我国，由于整体工资水平不高，以及经营者与普通员工在收入方面的差距不大，在职消费对高管人员的激励作用还是明显的。第二，奖金如果与企业当年的经营状态挂钩，具有刺激作用，但是容易引发经营者的短期行为，也难以全面反映高管人员的真实业绩。第三，从长期来看，股票与股票期权最能反映高管人员的真实业绩，也最具有刺激作用，但是也具有较大风险。
所以，最优的报酬设计应是所有不同形式报酬的有机结合，并且董事会可以根据企业发展目标的不同（如侧重经济效益，或市场占有率，或社会公益等）调整报酬结构。
（3）引入竞争机制的作用。在成熟的市场经济中，经理市场、商品市场和资本市场三种市场对高管人员都有激励作用。首先，来自经理市场的竞争具有关键的意义，它给高管人员以晋升的可能，同时又有被取代的压力。其次，来自商品市场的约束是基础性的，若企业的商品在市场上不具竞争性，商品经营的失败也意味着高管人员在经营上失败。再次是来自资本市场的约束。一方面，资本市场上股票的涨落大体上能反映出企业的经营状况；另一方面，如果高管人员经营不善，其他企业就有可能用低价购买足够的股份，进而接管该企业，赶走原任经营者，这将对原经营者形成致命的打击。
（4）加强对高管人员的监督。无论是企业的独立的监督部门，还是企业外部的审计部门，都可以在监督高管人员的经营行为方面发挥积极的作用，从而有效地约束高管人员的不正当行为。
企业在不同阶段，针对不同需要的高管人员，需要采用不同的激励方式。企业初创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、权力比较看重；到了企业成熟阶段后，高管人员的才能基本上得以充分发挥，于是开始考虑利益问题。这时，单一激励因素往往就不够了，而需要考虑综合激励制度。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、利润分享、股份等均具有吸引力；但对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划等可能更具有激励价值。另外，同是一个总经理，年轻时可能更看重权力和晋升，而年老后则可能更看重股份和利润。
（三）对普通员工的奖酬形式
为了满足不同员工对奖酬内容的不同要求，可列出奖酬的内容的菜单，让员工自己选择。对普通员工来说，最常用的奖酬内容有以下几种：
1.金钱。金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。
2.认可和赞赏。在某些情况下，认可与赞赏往往是比金钱更具激励作用的奖酬资源。
3.带薪休假。带薪休假对很多员工来说都具有吸引力，特别是对那些追求丰富的业余生活的员工来说，更是情有独钟。
4.员工持股。许多公司的实践证明，一旦员工变成所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作。那些拥有公司的一部分股票、并从公司经营成功中分享利润的人，基本上不会作出损害公司效率和利润的行为。
5.享有一定的自由。对那些有效地完成工作的员工，可以减少或撤除对他们的工作检查，允许他们选择工作时间、地点和方式，或者允许他们选择自己喜欢干的工作。
6.提供个人发展和晋升的机会。这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。
尽管奖酬内容多种多样，但人们普遍认为金钱、认可与赞赏是最有效的方式。组织在制定奖酬方案时，可以分析不同的奖励方式所需要支付的成本代价以及预期的激励效果，通过权衡二者的关系作出适当的选择。
（四）面向群体的激励
1.群体激励的好处。科学管理理论的代表人物泰勒主张将工人相互隔开，以免他们相互串通来对付管理当局，以及在一起聊天影响工作，但是有些工作任务必须依靠群体的力量才能完成。霍桑实验结果表明，工人需要从非正式群体中获得一些心理上的满足，以弥补古典组织中的正式群体功能的不足。勒温的群体动力学告诉我们，一个人在群体中的表现，受到群体规范群体气氛和结构的影响。实践和理论都证明了，群体本身对其成员具有多方面的功能，它可以满足其成员的安全感、友谊、自我确认、自尊、自信、成就等多方面的需要。为此，利克特主张建立群体模式的组织，即以群体为组织的基本构成单元。企业再造理论也主张在企业中建立自我管理的工作小组。可见，有必要制定面向群体的激励措施。
以群体为激励单元的优势表现在：
第一，当需要解决复杂的问题时，能从群体的共同努力中萃取出高于个人智力的群体智力，特别是信息分散于个人和组织成员中时，群体相互激发创造力的作用就特别明显。因此，群体是产生新思想、新方法的发源地。
第二，在需要协调一致的行动时，群体成员的相互协作能创造出一种“运作上的默契”。在组织中，当一项任务内容比较复杂、各部分相互依赖且无法分解时，群体成员的共同的工作就能取得“整体大于部分之和”的效果。
第三，以群体作为激励对象，有利于消除官僚体制对人性发展的制约，从而释放员工的潜在能量。随着信息技术的广泛应用，构造以群体为基本单元的扁平化的网络式组织成为可能。这样的组织更有利于组织成员工作生活质量的提高。
第四，利用群体的力量可能给群体中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力，促使他们服从群体目标与行动要求。
“小资料9-1”两只熊的故事
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
2.群体激励的形式。对群体进行激励时，不仅可以利用经济性奖酬资源，还可以利用社会性奖酬资源。一般说来，可以采用以下几种形式：
第一，在正常的生产经营活动中，对可比的不同群体进行评比，奖励工作绩效高的群体，促进不同群体之间的良性竞争，避免群体内员工之间的恶性竞争。
第二，在组织中树立和宣传先进群体，以先进群体为榜样来激励其他群体。
第三，给工作成绩优秀的群体更多的自主权，激发群体成员的团结合作和进取精神。
3.群体激励的效果。群体激励方法对提高企业的劳动生产率产品质量、员工士气和降低生产成本均有积极的效果。美国通用汽车公司就广泛采用群体激励措施，整个公司群体激励方法的效果。
当然，面向群体的激励措施也可能引发群体内部成员的“搭便车”行为，一些团队成员可能会不付出努力或付出很少努力，坐享其他团队成员努力的成果。当团队成员对团队的贡献难以界定和衡量时，这一问题会更严重，可能会导致其他团队成员的努力程度降低，甚至导致高绩效的成员选择离开该团队。团队中表现出色的成员还可能不愿意其他员工影响自己的收入，对团队中的后进成员产生怨气，也可能引发对团队奖励计划的不满。
另外，团队奖励可能会引起团队之间的竞争。各个团队之间为了本团队的小集团利益而互相竞争，从而不利于整个企业的协作和发展。一些团队还可能不愿意接受新员工，因为对新成员的培训等可能会影响该团队的短期绩效。
所以，以群体为激励单元的激励措施的实施，必须与群体内部有效的行为规范配合起来。
三、激励基准的制定
激励以事先已经规定好的规章为准，还是以业务执行后对其业绩的评判为准，是CFO需要考虑的一个重要问题。以事先已经规定好的规章为准的优点是意向明确，而且当基准信息可知时激励的数额是可预测的。但是事先规定规章的做法会给受激励者产生一种暗示作用，如果是经理人员则可能将注意力放到对奖金的安排上，而不再关注企业的发展问题；如果是一般员工则会发现业绩中最核心的部分其实只需要做几项工作就可以完成。
以业务执行后对其业绩的评判为准的激励机制可以避免以规章为激励基准的局限性，可以恰当地反映执行期间内出现的有利或不利情况所带来的影响。但是，想要有效地使用事后评判的激励基准，关键是必须要保证评判的质量，受激励者要能够接受评判的结果。否则，如果评判自身不客观、不公正、不透明，那么不仅不会起到激励作用，反而有可能适得其反，使受激励者失去努力工作的信心。
要想保证事后业绩评判的质量并不是一件容易的事情。它既受外界环境的干扰，如政策制定不合理，市场竞争机制不完善，资源获取成本不经济，道德诚信丧失，行业保护、地方保护等不正当竞争普遍流行，等等；另一方面它还受企业内部因素的影响，如管理者人为操纵利润，信息处理手段落后，计算业绩信息所需要的基础配套工作无法保证，等等。
四、激励的业绩基础
激励应当建立在一定的业绩基础之上，并且应当尽可能客观公正，便于被激励对象接受。由于企业中反映业绩的指标具有多样性，所以选择激励的业绩基础时也要从多个侧面加以考虑，这样不仅可以比较全面地反映被激励对象的真正业绩，而且还可以在一定程度上抑制被激励对象对业绩指标的操纵。
（一）财务业绩基础与非财务业绩基础
传统上，企业使用财务指标（如公司或部门利润）作为激励的基础。阿尔弗莱德·斯隆是以财务业绩为基础的激励补偿计划的创始人之一。1918年，他在通用汽车公司建立了奖金方案，以提高高级管理人员与股东之间利益的一致性。年度奖金按每个人对公司的贡献确定。通用公司一直实行分权化经营，但在这个强调公司业绩并将个人报酬与公司业绩相联系的奖金方案出台前，高级管理人员缺乏关心公司整体利益的积极性。斯隆的奖金方案出台后，成功地将高级管理层塑造成了具有合作精神的建设性集体，同时没有损害个人的进取心。
在通用汽车公司的奖金方案中，随着管理者晋升到更高的职位，奖金增长的幅度高于薪金增长的幅度。因而，管理者们都积极适应奖金方案的要求，并不断保持出色的业绩水平以晋升到更高的职位。除了直接的物质奖励外，这个方案还通过表彰管理者对公司的突出贡献提供无形的激励。很多管理人员承认从这种表彰中获得的个人成就感与实际的物质奖励同等重要。
多年来，企业一直使用以利润为基础的利润分享和奖金系统，但这种以利润为基础制定激励方案的做法从初次投入使用开始就一直遭受批评。批评主要集中在利润的短期化倾向上，批评者认为，个人将会牺牲长期利益以获得较好的短期业绩指标，从而得到更多的奖金。例如，当一位管理者的报酬取决于它控制成本的能力时，它可能会减少当期的维修工作，尽管他知道这将在未来造成停工等损失。
以利润为基础的业绩指标的短期化倾向促使人们建立短期激励和长期激励相结合的业绩指标。这些指标的建立方法有以下三种：（1）用认股权奖励管理者，并假设市场能评价当前行为的未来后果；（2）要求管理者逐步累计奖金并在未来几年的时间里分期支付；（3）基于平衡计分卡对当前业绩进行补偿。
使用平衡计分卡的公司通常会建立一个从财务和非财务量方面评价业绩的指标体系，以此作为对业绩进行奖励的基础，但这种做法在实践中尚处于发展阶段。一项调查表明，只有不到2%的被调查公司使用非财务业绩指标制定报酬激励计划。这项调查还发现，对短期业绩指标的选择常出于战略的考虑，比如，通过创新来竞争的企业使用非财务指标进行奖励的可能性高于以成本为基础进行竞争的企业。
谢德仁（2004）认为，从价值链角度来看，处于链条后端的相对于非财务指标更具综合特征的财务指标能相对更全面、更直接地反映公司的整体业绩，对经理人的经营才能与行动具有相对更优的近似替代能力，尤其是能更好地反映经理人正确工作的情况。换句话讲，它们在衡量经理人的行动方面更含信息量。因此，这些反映公司整体业绩的财务指标更适合于用来衡量经理人的经营业绩。而前端的非财务指标和部分财务指标则更多地适合于用来衡量经理人以下各层级业务单位的经理、研发人员和一般员工的工作业绩。
（二）集体业绩与个人业绩
激励方案的设计者必须思考的另一个重要问题是，报酬应以个人业绩还是集体业绩为基础？通常情况下，以个人行为为基础的报酬计划会影响组织行为的一致性。反过来，采取以集体行为为基础的报酬激励计划时，由于很多人不能清楚地看到个人行为是如何影响集体报酬的，更不会知道他的行为又会如何最终影响个人报酬，因此往往会削弱报酬激励计划的激励效果。同时，集体报酬还会鼓励个人逃避责任，产生“搭便车”行为。
许多单位要求员工以团队为单位进行工作，在制定激励方案时采取将个人报酬和集体报酬结合起来的办法。其要点是把集体报酬建立在集体业绩（如公司利润）的基础上，同时按个人实现业绩目标的能力确立其在集体报酬中所占份额。这种方法力求在个人业绩和集体业绩之间寻找平衡。
（三）会计基础业绩和市场基础业绩
会计基础业绩是指采用一套企业合约参与者共同认可的会计程序与方法计算出来的会计指标来表征和衡量经营绩效；而市场基础业绩是指以企业股票价格在股票市场上的变化（股票回报）来表征和衡量经营绩效。前者的具体指标如净利润、每股收益、净资产收益率、总资产报酬率、剩余收益、EVA、资产周转率等，后者的具体指标如股票价格、股票回报率、股票回报波动率等。
在以上两类绩效指标的基础上，还可加工出一些相对绩效评价的指标，如市盈率、市净率、股权资本成本以及股东财富增加值等。
虽然会计基础业绩指标和市场基础业绩指标的生成需要会计师的主观判断或经理人的干预，有时还可能融进市场交易噪音的干扰，但总体上，相对于股东等对经理人经营业绩的主观评价（如合作精神、创新能力、忠诚程度等）而言，会计基础业绩指标比市场基础业绩指标更具客观性和可验证性。当然，从本质上讲，由于信息的不完备和不对称，以上两类业绩基础及其指标都无法排除经理人经营才能和行动之外的不可控因素的影响。
从适用范围上讲，经过层层分解后的会计业绩基础的具体指标，其适用范围可以延伸至企业中层经理人员乃至一般员工，而市场业绩基础的指标虽因经理人对公司整体绩效负责而对经理人来说是合适的激励基础，但其对公司的单个具体业务单位经理人员和一般员工来说也未必适合。单个具体业务单位经理人员和一般员工只负责一部分业务，且不具有影响公司整体绩效的战略决策权，其行动只是有限地影响而非决定市场基础的业绩指标。
（四）单一基础与多重基础
激励的业绩基础既可以是单一的，也可以是多重的，现代企业大多选用多重基础。与单一基础相比较，多重基础的优势在于它可以激励人们既关注长期绩效，又关注短期绩效。比如，虽然从短期来看，员工士气和顾客满意度可能不会影响公司的利润，但关注这类指标有利于改善长期绩效，所以公司可以同时选取反映短期绩效的利润指标和反映长期绩效的员工士气和顾客满意度。
通常情况下，激励计划所包括的业绩指标不宜过多，通常3～5个最为理想，过多往往会淡化其作为激励业绩基础的力度。特别需要强调的是，如何权衡多重业绩基础各自的相对权数是一个值得重视的问题。
五、CFO与激励制度
CFO统管企业的财务和会计工作，是企业中最重要的高层管理职位之一。在企业激励制度建设中，CFO同样扮演着非常重要的角色。从某种意义上讲，会计和财务在激励制度中的作用也就是CFO应发挥的作用。CFO的价值管理系统要同时担当绩效评价者和管理报酬激励制度设计者两个角色，即一方面要考虑企业的价值增值，对投资者的资本保全负责，另一方面又必须基于绩效评价结果考虑给予管理层适当程度的激励，以便使他们为公司价值的增值付出更多的努力。具体体现在四个方面：一是激励制度中的业绩评价，二是对激励制度的成本计量，三是激励制度中的税收筹划，四是激励制度的设计。
（一）激励制度中的业绩评价
业绩评价是激励机制的前提，是执行报酬契约的依据，公平、公正的业绩评价是报酬契约发挥激励功能的基础。其中公平强调对结果的比较，它要求在企业内部，为达到企业目标而付出相同的努力应该得到相等的回报；公正强调人的态度、偏好等主观因素所起的作用，它要求采取科学而客观的标准和规范的程序进行绩效评价。
CFO应当清楚地认识到，绩效评价机制如果与激励机制做到了充分整合，那么将会产生有利于组织目标实现的一种良性循环。
从与激励制度相关的业绩评价来看，CFO所起的作用体现在：（1）信息提供方面，CFO应该加强企业内部报告机制的建设和完善。企业内部报告不同于对外提供的财务报告，其核心目标在于服务于企业管理的需要，报告形式也比较灵活，可以适应企业战略或经营管理重点的不同而变化。具体到激励制度来说，CFO应当充分了解激励者的目标意图以及期望实现的激励效果，在此基础上选择与激励目的相一致的绩效评价指标和绩效评价标准；（2）信息解释方面，由于企业所使用的会计规范日趋负责，会计确认标准和计量方法不断向多样化发展，在这种条件下，要想读懂财务报告，了解会计信息的真正含义和生成机制，没有熟练的会计功底是不太可能的。为此，企业在选择激励制度的业绩基础时，必然离不开CFO的参与，否则，激励者就可能掉入会计规则的陷阱，被盈余管理所蒙骗。
（二）激励制度中的成本计量
激励制度中的成本计量是指计量激励手段本身的成本。不同的激励手段，其激励成本不同，企业在选择采用何种激励手段时要注重分析这些成本。
目前，财务会计中所确认计量的激励手段成本主要包括：
1.薪酬激励成本。在账务系统中，薪酬激励成本主要体现于“应付职工薪酬”科目以及对应的相关成本费用类科目。我国2006年颁布的《企业会计准则第9 号——职工薪酬》第2条指出，职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。包括：（1）职工工资、奖金、津贴和补贴；（2）职工福利费；（3）医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；（4）住房公积金；（5）工会经费和职工教育经费；（6）非货币性福利；（7）因解除与职工的劳动关系给予的补偿；（8）其他与获得职工提供的服务相关的支出。
从人力资源管理的角度而言，上述各种薪酬支出就是企业为获得该项人力资源所付出的代价，或者可以视为企业激励制度的成本。CFO的主要任务就是要及时、准确地计量职工薪酬数额，并且根据管理部门需要的方式分析人工成本（按产品、部门、作业等），从而据此进行规划、预算，以及实行必要的控制。
2.股权激励成本。股权激励就是通过支付股份的方式来实行激励。根据我国2006年颁布的《企业会计准则第11 号——股份支付》第2条的规定，股份支付是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予权益工具或者承担以权益工具为基础确定的负债的交易。从结算方式上来看，可以分为以权益结算的股份支付和以现金结算的股份支付。其中，以权益结算的股份支付，是指企业为获取服务以股份或其他权益工具作为对价进行结算的交易；以现金结算的股份支付，是指企业为获取服务承担以股份或其他权益工具为基础计算确定的交付现金或其他资产义务的交易。
与职工薪酬的计量相比，股份支付最大的特征在于以公允价值计量。《企业会计准则第11 号——股份支付》第4条和第10条分别规定，以权益结算的股份支付换取职工提供服务的，应当以授予职工权益工具的公允价值计量；以现金结算的股份支付，应当按照企业承担的以股份或其他权益工具为基础计算确定的负债的公允价值计量。
所以，CFO要掌握以公允价值进行的会计计量。具体来说，对于以权益结算的股份支付，应当按照权益工具在服务取得日的公允价值，计入相关成本或费用，相应增加资本公积，但不确认其后续公允价值变动；对于以现金结算的股份支付，应当按照每个资产负债表日权益工具的公允价值重新计量，确定成本费用和应付职工薪酬。
对于授予的期权等权益工具，如果存在活跃市场，则应按照活跃市场中的报价确定其公允价值；如果不存在活跃市场，则应当采用期权定价模型等确定其公允价值。
（三）激励制度中的税收筹划
激励制度中的税收筹划是非常重要的。发达国家的很多激励制度的兴衰都与税法的变化有关。税收利益影响着激励方式的选择。在制定激励制度时，税收筹划的主要税种是所得税，包括个人所得税和企业所得税。CFO应当精通相关的税收法规，密切关注其最新动态，在考虑激励制度时权衡所得税带来的影响。例如，《中华人民共和国个人所得税法》于1980年9月颁布，同时先后于1993年10月、1999年8月、2005年10月和2007年6月进行过四次修订。各次修订在应纳个人所得税的个人所得、应纳税所得额的计算、税率、免征税范围、减征税范围等方面会作出一些调整。例如，2005年10月第三次修订中，将工资、薪金应纳税所得额的计算由“每月收入额减除费用800元”调整为“每月收入额减除费用1 600元”；2007年6月第四次修订中，将第12条由“对储蓄存款利息所得征收个人所得税的开征时间和征收办法由国务院规定”修订为“对储蓄存款利息所得开征、减征、停征个人所得税及其具体办法，由国务院规定”。
（四）激励制度的设计
在设计激励制度时，CFO除了考虑必须与具体的可量化的业务考核评价体系相配合之外，还要考虑许多不易量化的、不可控的、人文的因素。杜拉克咨询公司就高管人员激励体系的制定指出，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素（包括四大业务要素和三大管理要素）：
1.四大业务要素。包括（1）业务开发或工作开展难度；（2）业务或工作的可控性；（3）人力资源质量；（4）业务潜能。
（1）业务开发或工作开展难度。对高管人员进行激励设计时，不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务。如果目标值过高，目标实现的难度过大，那么对高管人员不但不会起到激励作用，反而会给高管人员造成极大的心理打击。高管人员面对根本无法完成的目标和任务，所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。
以营销经理的激励为例说明，制定激励制度时必须重点考虑的两个工作难度，一是在现有基础上提高市场占有率的难度。对于很多产品，市场占有率的提高十分困难，企业盲目地下达市场占有率目标，并不是促使营销总监产生工作动力的上策；二是提高企业利润率的难度。企业综合利润率并不单纯只与销售额或价格有关。情况往往是销售额上升了，但销售费用、管理费用、财务费用上升更快，因此，如果营销没有管理、人力资源及其他方面的配合，激励措施也容易落空。
（2）业务或工作的可控性。业务或工作可控性指的是两个方面。一个方面是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的业务情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗，存在许多未知因素，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都于事无补。
另一个方面是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有效，低时应该加强激励措施，加大激励分量。
（3）人力资源质量。不同企业的人力资源状况不同，有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少，有的全是劳动人民，几乎没有什么学问人；有的企业员工经验多、技能水平高，有的则多是新手，专业技能一般。根据杜拉克的研究和经验，对于企业或部门人力资源质量差的高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的高管人员，则更多的激励应该向下移动，落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。
（4）业务潜能。业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要因素。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管付出相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，企业对于此高管人员无需给予太多的激励量；相反，如果想要业务潜能小的企业高管人员出成绩，就必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励分量。
实务中，不少企业的董事会或老板由于不了解产品与市场，一看企业近几年的销售和利润都比较差，为了尽快提高企业效益，就断然对高管人员采取高激励措施，结果，由于市场日益成熟，企业产品的市场潜力已经开始释放，于是当年业绩猛增，高管人员分走一大块利润，企业主这才知道自己吃了亏。
2.三大管理因素。CFO在制定激励制度时，应考虑的管理因素包括（1）短中长期目标平衡；（2）授权力度；（3）企业文化。
（1）短中长期目标平衡。之所以对高管激励考虑企业短中长期目标平衡，是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益反过来，如果只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间。
（2）授权力度。对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。握有较大权力的高管人员，其责任是否与权力匹配？责任匹配了，其激励量与责任和权力是否匹配？大权力和大责任条件下的低激励政策，必然导致高管人员心存不满，是滋生腐败的温床；小权力和小责任条件下的高激励政策同样行不通，因为激励成本太高，容易助长高管人员少干事却多拿钱，其效果与腐败是一样的。可见，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。
（3）企业文化。企业文化对高管业绩存在巨大影响，在制定高管人员的激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要表现在两个方面：其一是企业历史传统，尤其是企业过去对高管人员采取的激励措施。原来本来一直是低激励的，如果调整为高激励政策，则应该适当给点时间，让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用；反之，原来高激励政策如果现在要调低，那更应该逐步改变。总之，激励制度应该尽量具有连续性。其二是企业文化的理念。有的企业文化支持高激励制度，有的则恰恰相反。