1.如何处理考核申诉
在实施绩效考核时，有时会出现员工对考核结果不满的情况。为了防止冲突，有些公司的管理者规定考核结果不与员工见面。
实际上，考核结果与员工见面是必要的。因为如果考核结果与员工不见面，员工会更加怀疑考核的真实性，甚至会怀疑上级的公正性。从表面上看，对考核结果保密当然是不会出现什么问题，但是考核结果最终是要与员工见面的，比如体现在薪酬上、奖金上、培训机会上等等。与其积压到谁也说不清楚的时候，再去解决纠纷，不如现在就把这些问题解决掉为好。
另外，绩效考核的一个重要目的就是及时地对员工的工作进行反馈，这样有助于员工改进自己的工作。如果考核结果不与员工见面，员工在很长时间内都不知道自己的工作状况如何，这样也不利于他的成长。
如果在考核沟通时，双方无法对考核成绩达成一致，员工就有可能要申诉，这很正常。实际上公司应该为员工建立一个表达自己意见的渠道，这总比员工将意见压抑起来，在工作中发泄要好得多。
人事经理在处理考核申诉时，一定要非常的谨慎，这代表着公司的最终决策。一般来讲，人事经理更应该将精力集中在申诉渠道和申诉程序的建设上，来保证申诉能够公开、公平、公正地得到及时的处理。一般来讲人事经理本人没有对申诉的最终决策权。
首先让申诉人写一份详细的书面申诉报告。在报告中，要写明申诉的原因、事由、争议问题的内容、争议的原因等等。人事经理收到申诉报告之后，要根据报告的内容进行核实，审核内容的真实性。
真实性确认之后，就开始着手组建“工作述职评审小组”，成员一般包括公司的常务副总、其他与该员工工作交往的总监、部门经理等。为了公平起见，一般该员工的直线经理不参加评审小组。
由人事经理组织，招开工作述职评审会议，在会议上申诉人充分地讲述自己近一段时间的工作情况，并讲明不同意考核结果的原因。评审小组成员对他的宣讲进行提问，主要提问一些工作上的细节和一些事情的观点。最后，由评审小组成员来评定本次的工作考核。人事经理将考核结果汇总，取平均数或加权平均，就形成了该员工的最终考核。
总之，在整个申诉时间的处理过程中，一定要体现出尊重员工的原则。公司对员工申诉的重视，也表明了公司对员工本人的重视。至于最终的评审结果，可能并不是最重要的。
2.员工申诉制度实例
第一章总则
第一条为保护员工工作、学习、生活之合法权益，激励员工更好地为公司服务，及时发现和处理隐患问题，维护企业整体利益，特制定本规定。
第二条本规定适用于某某公司所有正式员工。
第二章申诉内容范围要求
第三条员工申诉只有在以下情况下是合法的。
（一）上级有贪污、受贿、盗窃、以权谋私等违法乱纪行为的；
（二）上级有出卖、泄密等危害企业行为的；
（三）上级滥用职权，对申诉者有重大不公正行为的；
（四）上级违章指挥会造成严重事故隐患的；
（五）企业行政处分侵犯职工合法权益的；
（六）员工作业条件会危害职工身体健康的；
（七）存在其他严重不合理行为的。
第四条员工对上述情况的申诉既是权利也是义务。
第三章申诉方式与途径
第五条申诉人可采取面谈、信函（署名）方式进行申诉。
第六条申诉人可根据受理申诉的对象能否处理申诉的问题及其公正可信程度来选择受理申诉对象。
第七条申诉人可以越多级申诉或向有关行政部门、工会进行申诉。企业内部无法处理的可向政府有关执法部门或仲裁委员会申诉。
第四章申诉处理
第八条受理申诉人在调查取证过程中要本着迅捷、保密、客观的原则进行，相关部门必须积极配合。凡涉及到被调查的人员必须据实出证，并对调查事项保密。
第九条隔级、上级及有关部门负责人受理申诉应当在十五日之内做出裁决，申诉人对裁决服从的必须履行。
第十条工会受理申诉有权为员工辩护，有权代表职工向其行政领导或有关行政部门了解的有关细节，应当在十五日之内做出调解，申诉人对调解服从的必须履行。
第十一条申诉人对第九条裁决、第十条调解不服的，可继续向政府有关执法部门或仲裁委员会申诉。
第五章申诉及申诉处理责任
第十二条申诉人必须对申诉内容的真实性负全责。经查不属实，公司对其可从重处罚，严重情形依法追究其法律责任。
第十三条受理申诉人必须对处理申诉的过程和结果负全责，经查有不公正或泄密行为，公司可对直接受理人和受理部门领导从重处罚，严重情形依法追究其法律责任。
第十四条凡涉及到被调查的人员经查有出具伪证或有隐瞒、泄密行为公司对其从重处罚，严重情形依法追究其法律责任。
第十五条任何人不得对员工合法申诉给予打击、报复，一经发现，公司将对其从重处罚，严重情形依法追究法律责任。
第十六条当事人对裁决或调解结果无异议但不履行，公司可对其强制执行，必要情况下可对其从重处罚。
第六章附则
第十七条本规章由人力资源部和工会制定，报总经理批准后执行。
第十八条本规章自××××年×月×日起施行。
8.5绩效考核过程控制的一些误区
注重关键指标的考核，考核不仅是对指标、结果的考核，更应该对工作过程工作中的表现行为进行考核，绩效考核更多应该是偏向激励，实施以后应该保持薪金的总体水平没有大幅变动，绩效好的员工的薪金一定比以前高才是成功的绩效考核等等，相信大家对这种观点也有很多的认同。
随着人在企业中地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效考核作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。
1.绩效考核的目的是扣减绩效工资
当绩效考核遭遇中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊！我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。
绩效考核的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效考核更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。
诚然，绩效考核不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。
另外，在一般情况下，在实施绩效考核的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。
2.关键绩效指标确立错误
关键绩效指标的确立，是企业绩效考核的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效考核种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。
关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：
首先要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。
第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。
3.过分地追求全面的指标体系
有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一两个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。
因此，企业万万不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。
4.量化考核的滥用
很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效考核指标体系来。曾见到过这样的指标——“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等，看起来工作的确是量化了，可是量化了又会怎么样呢？我们花多少人力、时间来取得这些数据呢？当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗？
同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效考核的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。因此，在绩效考核中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效考核的可操作性，还能通过绩效考核，不断地提升各层级管理者的领导技能。